Gestión de personas en organizaciones innovadoras. Andrés Hatum

tener unidades de negocio diferentes en distintas etapas de desarrollo.

      Existe otra estructura paralela que es la informal, a veces más relevante que la formal. Se compone de toda la red de influencias que se dan entre quienes integran la empresa y con ramificaciones con el exterior. Movida mayormente gracias a relaciones no escritas, es la que realmente hace que “pasen las cosas” en el día a día.

      Estilo de liderazgo

      Cada organización tiene un estilo de liderazgo determinado, que generalmente se corresponde con el que le imprimieron sus fundadores. Por ejemplo, hay organizaciones que se orientan al trabajo en equipo y a la búsqueda de consensos, y otras más individualistas y competitivas.

      El estilo imprime patrones de acción que se descubren en la organización y que no suelen estar escritos. Responden a “la manera de hacer las cosas aquí”, o lo que se suele englobar dentro de la “cultura organizacional”. La cultura establece “lo correcto” en términos organizacionales. Cuando se encuentran bien arraigadas o internalizadas, las normas establecidas por la cultura se transforman en implícitas; es decir, no son expresadas pero son percibidas por todos los miembros.

      La cultura sirve para tomar las decisiones del día a día. Gracias a ella no se pierde tiempo en la resolución de dilemas éticos (en el sentido de comportamiento) habituales. El lado oscuro es que “automatiza” algunas cuestiones que merecerían mayor reflexión. Asimismo, una vez arraigada, imprime cierto grado de “inercia” a la organización, lo que dificulta los procesos de cambio.

      Al igual que la estrategia, los valores y las misiones, el estilo de liderazgo es un factor transformacional; es decir, cualquier modificación implica mutaciones en los otros factores. Una vez más, los nueve factores deben ser coherentes entre sí; de no serlo, producen “ruidos”, rozamientos y desgaste. La falta de alineación entre estos factores puede conducir a crisis e incluso a la desintegración de la organización.

      Sistemas y procesos

      En general suele asociarse los “sistemas” con los “sistemas informáticos”, pero en nuestro caso les damos un alcance más amplio. Nos referimos a todos los procedimientos y procesos, tanto formales como informales, que indican las actividades relevantes de los gerentes (por ejemplo, la preparación del presupuesto anual). También a los que son fuente de competencias distintivas, como las mejores prácticas en algún área de la organización (los sistemas de compras, de ventas o de logística).

      También incluye los sistemas de planeamiento, de presupuesto, de manejo financiero y de reportes, de reclutamiento y selección, de remuneración y recompensa de ventas, de capacitación y desarrollo, de auditoría, de compensación, de pipeline o sucesión ejecutiva, etcétera.

      Los sistemas son el primero de los “factores transaccionales”; es decir, que están supeditados a los de mayor nivel. Asimismo, pueden ser tanto facilitadores como generadores de barreras insalvables a sus hermanos mayores.

      Por ejemplo, si los sistemas de remuneración son opuestos al estilo que la dirección desea darle a la compañía, la falta de sintonía traerá aparejados roces y faltas de entendimiento que pueden terminar en la desvinculación de parte de los empleados con la consecuente pérdida de talentos. Otro ejemplo sería la falta de sistemas de comunicación o informáticos adecuados entre divisiones que deberían trabajar de forma coordinada.

      Adecuar los sistemas a la estrategia, al estilo de liderazgo y a los valores es un desafío que suele resultar más difícil que la alineación de los otros factores transaccionales; es decir, la gente y las capacidades distintivas.

      Capacidades distintivas

      Son los atributos que distinguen a la compañía de sus competidores, algo que se sabe que la compañía hace bien y que la separa del resto.

      Podría ser la capacidad para trasladar aprendizajes sobre un producto o servicio entre divisiones, regiones o países de forma rápida y efectiva, o una compañía diversificada que emplea las mejores prácticas de cada unidad de negocio en otras o una forma de vender, una tecnología propia o la agilidad de respuesta.

      Gente

      Las personas que integran la compañía pueden ser más o menos diversas en términos de género, generación, formación profesional o alguna otra diferencia relevante a nivel gerencial. Pero en un análisis más profundo interesan las actitudes, la motivación y el compromiso, los valores, la alineación con la cultura y con el estilo de la empresa. Cada uno de estos elementos alcanza mayor relevancia a medida que nos movemos hacia arriba en la pirámide organizacional ya que tienen un amplio impacto en los niveles inferiores.

      3. Caso de estudio

      Apple o el liderazgo más allá del líder

      Mantente hambriento. Mantente tonto.

Steve Jobs19, cofundador de Apple

      En 1976, Steve Jobs y Steve Wozniak, dos amigos que se habían conocido en la Universidad de Stanford, California, concibieron la idea de una compañía de computadoras personales y fundaron Apple Computer Inc. La palabra computer del nombre original de la compañía se sacaría mucho tiempo después cuando la empresa se amplió a productos electrónicos en general.

      Junto con la de Bill Gates, la historia de Jobs y Wozniak contribuyó a convertir los alrededores de San Francisco en la meca de los emprendedores tecnológicos. Como otros jóvenes entusiastas de aquel entonces, Jobs tuvo que vender su viejo Volkswagen por 1.300 dólares y pedir prestado el garaje de la casa de sus padres para armar los primeros equipos con la única ayuda de un pequeño grupo de amigos. Había nacido la leyenda del garaje de los millonarios de Silicon Valley.

El éxito no se hizo esperar y al poco tiempo consiguieron financiación adicional que sirvió para impulsar el crecimiento de la empresa. En 1978 lanzaron la Apple II, una computadora personal que se vendía por 666,6620 dólares. El mismo año lanzaron el IPO21, lo que la convertiría en una compañía pública y les permitiría hacerse del capital necesario para acelerar su crecimiento.

      Los comienzos: el breve paso de Steve Jobs por Atari

En 1974 Steve Jobs había entrado en Atari, el lugar de moda para trabajar en aquel entonces. Atari había creado el concepto de los juegos en magazines22 que se reproducían por medio de una consola en el hogar empleando un aparato de televisión común, y así revolucionó la industria del entretenimiento.

El director de personal tenía un estilo hippie que sorprendió a Steve, quien de inmediato decidió que quería trabajar en una empresa con esa actitud23. Durante su tiempo en Atari aprendió mucho, en particular de Nolan Bushnell, su fundador. Quedó especialmente impactado por la determinación de Bushnell en seguir sus propias normas e ideas.

Otro factor que lo impresionó intensamente fue la sencillez de los juegos que producía la compañía. Por ejemplo, las únicas instrucciones que incluía el de Star Trek eran: “1. Inserta una moneda. 2. Evita a los klingon”24.

Según recordaba Bushnell25: “[Jobs] Era más filosófico que las otras personas con las que trabajaba… Yo tendía a creer que las cosas estaban predeterminadas, que estábamos programados… Steve opinaba lo contrario”. Para Jobs era posible alterar la realidad.

      Años de rápido crecimiento y nuevos desafíos

Para 1980, Apple Computer ya había producido tres versiones mejoradas de la PC, al tiempo que los dos Steves se habían convertido en multimillonarios. A pesar de eso, el dinero nunca había sido su principal motivación. En un reportaje26, Jobs resaltaba que no lo hacía por dinero sino que su intención era producir cambios en el mundo.

      En