Gestión de personas en organizaciones innovadoras. Andrés Hatum

veloces, aunque en su caso existe una inercia mayor, propia de las dificultades que implica el lanzamiento de nuevas líneas de automóviles.

      Ingresando en el cuadrante del cerebro derecho, ubicamos a empresas de electrónica, como Sony, cuya gama de productos tienden a acercarse a los gustos de sus clientes y, al mismo tiempo, está “tironeada” hacia la racionalidad por las limitaciones de la tecnología. Algo más a la derecha colocamos las empresas de consumo masivo, como Unilever o Procter & Gamble que deben tener en cuenta las emociones de sus consumidores, aunque manteniendo la flexibilidad para adaptarse a nichos más reducidos debido a la gran gama de artículos que producen.

      Por su misma naturaleza las empresas de entretenimiento y turismo están volcadas hacia lo emocional. Comparando dos casos arquetípicos como Disney y Club Med, podemos suponer que la primera tiene componentes emocionales más fuertes, mientras que la segunda posee servicios adaptados más particularmente a las necesidades de los clientes individuales. Otro grupo de empresas con fuerte foco en lo emocional son las periodísticas. En su caso hay un acercamiento a lo individual ya que, aunque suelen mantener una línea editorial, para tener personalidad necesita que sus periodistas sean individuos con opinión propia, con cierta ideología compartida. Una empresa que hace productos “a pedido” como Boeing o Airbus, debe contar con el compromiso de sus equipos en un trabajo mancomunado. En la misma zona podríamos ubicar a las empresas constructoras y viales.

      Muy inclinadas hacia lo individual y emocional aparecen las empresas de tecnología y de marketing que basan su supervivencia en la capacidad creativa e innovadora de sus miembros. De allí la relativa falta de normas rígidas, el ambiente distendido y hasta lúdico que suele reinar en sus oficinas. El proceso creativo es esencialmente individual (como el pensamiento) aunque puede estimularse por medio de procesos grupales del estilo brainstorming o de diseño enfocado en personas.

      Las áreas funcionales en el Modelo I/E

      Aún dentro de una misma empresa pueden observarse diferencias culturales. El nivel en el que se visualizan con mayor claridad esas diferencias es el funcional. Quien haya trabajado en una corporación ha podido observar que la gente de marketing suele pensar que los de producción son rígidos y poco adeptos al cambio, mientras que los de investigación y desarrollo son vistos como soñadores por los de producción, que tienen que bajar al mundo real sus fantasías. Todas las demás áreas consideran a la dirección general como una especie de sociedad secreta integrada por miembros de un Olimpo no accesible para los mortales. Veamos cómo podrían distribuirse las áreas en el mapa.

      Dado que se trata de “pilotear”, en una primera aproximación podríamos suponer que la dirección general se ubica en la zona del timonel. Sin embargo, las tendencias actuales de management parecen indicar un desplazamiento hacia la zona central del cuadro o moviéndose cómodamente a través de él. Una de las habilidades más valoradas actualmente en los líderes es la versatilidad. Se necesitan “hombres del Renacimiento” para liderar en el siglo XXI.

      • Marketing es la zona de los artistas, creativos e innovadores. Otros innovadores son los de investigación y desarrollo, aunque por necesidad de tener “los pies sobre la tierra” se desplazan algo a la izquierda del mapa.

      • Ventas está en la zona individualista, aunque la necesidad de respetar las pautas fijadas desde la dirección la “tiran” hacia lo institucional. Asimismo, la exigencia de actuar con empatía la mantiene vecina al extremo emocional.

      • También volcada sobre el cuadrante derecho encontramos la gestión de personas, aunque en este caso –además de las cualidades emocionales– debe tener una identificación mayor con lo institucional ya que su función es ser el nexo entre los individuos y la empresa.

      • Contabilidad es una actividad metódica y reglada, por eso la ubicamos muy cerca del vértice SO. Algo más desplazada hacia el centro está el área de producción, más expuesta a responder a las variaciones del contexto.

      • Mantenimiento es una función bastante “neutra”, ya que es transversal a la compañía. Algo similar ocurre con logística y tecnología informática, volcadas a lo racional porque deben responder a las necesidades de los individuos y de la institución.

      2. Modelo del eneágono

      2.1. Introducción al Modelo del eneágono

      El Modelo del eneágono se emplea para analizar diferentes aspectos centrales de una organización. Permite tomar una “fotografía” de esta en diferentes momentos para identificar las brechas entre una situación dada y otra aspirada. Mediante su aplicación podrán estudiarse los cambios necesarios para llegar de un estado al otro. También ayuda a señalar las interacciones entre los diferentes elementos y los impactos cruzados.

      Con este modelo puede analizarse la alineación de nueve factores o elementos clave de la empresa. A partir de los datos de la realidad se definen esos factores y se los analiza de cara a las prácticas observadas para identificar su adecuación. Asimismo, emergen las tensiones (positivas y negativas) que podrían generarse entre ellos y entre las diferentes áreas.

El modelo original fue desarrollado en la década de 1980 por R. H. Waterman Jr., T. J. Peters y J. R. Phillips12. Tuvo amplia difusión y se lo conoce como el “Modelo de las 7 ‘S’ de McKinsey” 13. En 1993 el profesor José Antonio Pérez López del IESE publicó un esquema similar al que se agregaron dos dimensiones nuevas (misión interna y misión externa) con lo que quedó conformado el “eneágono” que presentamos a continuación.

      2.2. Dinámica del eneágono

      Se trata de un marco de referencia sumamente útil para comprender de manera integral una organización. Su uso ayuda a descubrir las relaciones dinámicas entre nueve elementos fundamentales que componen el contexto organizacional: estrategia, sistemas y procesos, estructura, capacidades distintivas, estilo de liderazgo, gente, misión externa, valores de la alta dirección y misión interna.

      Los que en la figura 4 están representados dentro de óvalos son los “factores transformacionales”, ya que cualquiera de estos que sea modificado por decisión de la dirección generará un efecto cascada que impactará sobre los ocho restantes. Los representados dentro de rectángulos son los “factores transaccionales”, ya que se deberán adecuar cuando los transformacionales sean alterados.

      Para que una organización esté alineada, los nueve elementos deben encontrarse coherentemente ajustados. Cualquier desfasaje tendrá repercusiones que generarán desde pérdidas de recursos hasta el fracaso organizacional. Por ejemplo, si una compañía se propone organizar la información del mundo deberá contratar muchos expertos en informática. Si busca comercializar una línea de perfume o de bebidas alcohólicas, necesitará gente de marketing y de ventas. Desde ya que las demás áreas deberán estar cubiertas pero, para desarrollar las capacidades distintivas con las que va a salir a competir en el mercado, ciertos perfiles profesionales son más necesarios que otros.

      Los tres elementos superiores (estrategia, sistemas y procesos, y estructura) corresponden a lo hard o duro de la organización. A medida que descendemos nos movemos hacia la zona soft o blanda. Suele haber una correspondencia entre lo duro y lo formal, presente en documentos impresos y tangibles, y lo blando y lo informal, propio de lo cultural, activo e influyente, pero más intangible. Respecto del tiempo, los elementos superiores están más vinculados al corto plazo, mientras que los inferiores lo están al largo plazo, ya que suelen estar arraigados en la cultura y eso les otorga mayor inercia.

      Desplazados horizontalmente hacia la izquierda se ubican los elementos externos de la organización (estrategia,