Gestión de personas en organizaciones innovadoras. Andrés Hatum

opuesta a la anterior.

      No es fácil motivar al artista, ya que se ve a sí mismo como trabajando para la organización y no como miembro de ella. El artista solo respeta a los individuos ya que las instituciones no lo conmueven, sino que, por el contrario, suele mantener serios reparos sobre todo lo corporativo. Lo organizacional es para él sinónimo de normas, lo que percibe como una restricción a su libertad. Es impredecible y tiene su manera particular de hacer las cosas. En su atelier podremos encontrar cualquier elemento atesorado para ser aplicado en algún collage. Todo esto hace que el artista sea difícil de liderar y virtualmente imposible de “gerenciar”. Suelen ser lobos esteparios que no viven en comunidad. Solo se agrupan por conveniencia, su propia conveniencia. Aún así, la organización lo necesita. Ella se nutre de su creatividad y de su inventiva. El artista trae nuevos aires a la empresa. Él puede ver cosas que se le escapan al resto. Es el encargado de mantenerla viva, atenta y joven. No lo dudemos: la paleta del artista contiene los colores que están al final del arco iris.

      SE: el misionero

Max Weber menciona una serie de estados de entrega a una persona o una causa cargados de fuerte emotividad. Durante situaciones de euforia, la devoción a un caudillo carismático puede producir el abandono de la propia individualidad. “Sus tipos más puros –dice el sociólogo alemán– son el dominio del profeta, del héroe guerrero y del gran demagogo”11. Difícilmente encontraremos en una organización comercial alguien con semejante grado de adhesión a la misión empresaria. Tampoco parecería sencillo encontrar aquel héroe guerrero, dispuesto a dar la vida durante el fragor de la batalla en nombre de su nación o de su credo. Asimismo, no faltan casos de actitudes rayanas en lo heroico dentro del mundo de la empresa. Las motivaciones de los empresarios los empujan, en especial durante tiempos de crisis, a superar como auténticos misioneros con valentía e imaginación las más arduas dificultades. Muchos miembros de la empresa (dueños o no) transforman su tarea diaria en una auténtica Misión de Vida. No faltan ejemplos de empresarios que, literalmente, han muerto persiguiendo el ideal que dio sentido a su existencia.

      Ubicaremos al misionero en el extremo SE de nuestro mapa de la diversidad. Ellos están dispuestos a dar todo de sí para concretar su visión. Están a sus anchas cuando despliegan sus habilidades en el campo empresario: una zona en la que dejan todo para cumplir su tarea. Están dispuestos a cambiar de campo de acción siempre que sea en servicio de la misión. Su estilo de liderazgo es como un tejido ya que se expande generando enlaces en los distintos puntos en los que lo requiera la misión.

      El misionero ama la concordia y la armonía, por eso se rodea de otros como él. Juntos se lanzan al campo para realizar la tarea de sus sueños. Solo o en compañía, es capaz de enfocar todos sus conocimientos y su energía en un proyecto. Está orgulloso de sus capacidades y quiere ser el mejor de su clase. Necesita serlo; en el campo le hará falta para adaptarse a contextos desconocidos.

      Perseverante, acepta los inconvenientes que se le presenten y los resuelve creativamente. “La resolución de un problema comienza al definirlo”, sería un lema acorde con su temperamento. Lo motiva el desafío de “cumplir su misión”, de ver su trabajo concretado. Hay que presentarle el problema y los objetivos a lograr, no la descripción de sus tareas. Sabe que muchos misioneros pueden más que uno solo, por lo que no dudará en aunar esfuerzos con otros en pos del objetivo. Por eso va formando un tejido de iguales, dispersos por donde haya pasado. Un misionero admira a otro de su especie por sus méritos y talentos. No se impresiona por los encantos del artista o el carisma del timonel.

      Al misionero se lo puede ver como avanzada de alguna gran corporación abriéndose paso en zonas desconocidas. Las compañías necesitan contar en sus filas con un grupo de misioneros dispuestos a cumplir la misión empresaria donde haga falta. Tiene el empuje, la determinación y la versatilidad del timonel pero, a diferencia de este, el misionero lo hace todo por la institución a la que representa.

      ¿Qué es el Sol?

      Una buena manera de comprender las diferentes perspectivas de nuestros personajes sería preguntarles “¿qué es el Sol?” a cada uno de ellos.

      Las respuestas podrían ser algo así:

      • Para el artista es luz y color.

      • Para el científico es energía térmica.

      • Para el timonel es orientación.

      • Para el misionero es vida.

      Cuadro de tipos ideales de líderes del Modelo I/E

      Análisis FODA de los tipos ideales de líder del Modelo I/E

      Cuadro 1

      1.4. Aplicación del Modelo I/E en las organizaciones

      Los sectores empresarios en el Modelo I/E

      Admitiendo que, según el área funcional analizada, cada compañía puede estar ubicada en diferentes sectores del Modelo I/E, así como las personas tienen “tendencias preferidas”, los sectores empresarios también las tienen. Al examinar el esquema, debemos tener presente que esas ubicaciones no son exactas, sino que indican el centro de “zonas de preferencia” cuyos contornos imaginamos difusos. Se trata de una interpretación que solo intenta “orientarnos” en una realidad empresarial compleja e imposible de fijar con criterios estrictos.

      A cada sector se le asoció (a manera de ejemplo) una empresa elegida como representante arquetípica de su industria. La ubicación en el mapa podría ser compartida por empresas de similares características. La cualidad que se tomó en cuenta para clasificarlas es el tipo de vinculación y los requerimientos de los clientes típicos de cada área de negocio. Como dijimos, dentro de cada organización se pueden encontrar comportamientos que tienen que ver con funciones específicas, tal como examinaremos en el punto siguiente.

      Más allá del sector a que pertenezca, una empresa en formación debe contar con el liderazgo de un emprendedor, un auténtico timonel. Aunque este perfil suele ser efectivo en las primeras etapas, es probable que con el tiempo se desplace hacia zonas más centrales del mapa. El desplazamiento supone hacer mayor énfasis en los clientes mediante el aporte de soluciones más que de productos, descentralizar el comando hacia una red ampliada y, de ser necesario, con alcance global.

      En el mismo cuadrante ubicamos a las empresas pertenecientes al sistema de franquicias (por ejemplo, un restaurante de comidas rápidas como McDonald’s). Estas compañías mantienen una fuerte imagen institucional con énfasis en la racionalidad de sus procesos. Sin embargo, suelen dar a sus franquiciados (quienes conocen mejor gustos y necesidades de los clientes por estar en contacto directo con ellos) cierta libertad de acción (nunca falta el vaso de vino en Francia, ni el aceite de oliva en España) para que realicen adaptaciones específicas.

      Cercana al vértice del cuadrante SO encontramos el sector de seguros –como Lloyd’s de Londres– que debe respetar estrictamente los procesos administrativos y mantener una firme imagen corporativa, ya que esos son los valores perseguidos por sus asegurados al confiar en su respaldo centenario. Próximo a esta encontramos el sector bancario. Aunque solían poner fuerte énfasis en los procedimientos –al igual que las compañías de seguros— se observa en este caso un desplazamiento hacia el centro. Por ejemplo, el Citibank que, con nuevo nombre (Citi) y nueva imagen, busca aproximarse a los clientes (sin abandonar el perfil de seriedad). De esa manera se muestra más cercano y “amistoso” en la percepción de ellos.

      Un gran supermercado como Wal-Mart o Carrefour, con alta rotación de mercadería y bajos márgenes, necesita priorizar la racionalidad de sus procesos logísticos para abaratar los costos. Asimismo, el hecho de estar en contacto directo con los clientes requiere de la empresa especial atención a los hábitos de compra que cambian rápidamente, ya sea por modas, cuestiones estacionales,