Gestión de personas en organizaciones innovadoras. Andrés Hatum

último, a la derecha, aparece lo más íntimo de la organización: su estructura, su gente y su misión interna.

      Desde el punto de vista de los objetivos organizacionales, la línea superior apunta a la eficacia; es decir, al cómo o las maneras concretas de conseguirlos. Sus resultados se ven en el corto plazo –incluso a nivel del día a día– aunque sus efectos (en particular en el caso de los factores transformacionales) tienen también impacto en el largo plazo.

      El trío central corresponde a las capacidades que debe desarrollar la organización para implementar su estrategia. Indica con qué gestión de personas se van a conseguir los objetivos organizacionales.

      En la línea inferior figuran los elementos que refuerzan la unidad del conjunto organizacional. Establecen el porqué se persiguen los objetivos organizacionales. Le dan sentido a la organización y actúan como aglutinantes internos, al tiempo que la trascienden. Se corresponden con los valores y la cultura que la alta dirección desea transmitir tanto dentro como fuera de la empresa.

Si bien no existen motivaciones “puras”14, en cada nivel predominan diferentes modalidades. En el nivel superior se destaca la motivación extrínseca, en el intermedio la intrínseca y en el inferior la trascendente.

      2.3. Análisis de los componentes del eneágono

      Valores de la alta dirección

      Los valores de la alta dirección están implícitos en la visión, que es lo que la compañía podría llegar a ser si cumple con su estrategia en el marco que le dan sus valores.

      Los valores son conceptos que sirven de guía y que establecen los límites éticos. Le “marcan la cancha” a los directivos y al personal en general. Son, asimismo, las aspiraciones –muchas veces implícitas y no escritas– que van más allá de los enunciados formales. Ofrecen información sobre la dirección futura que la alta dirección desea que se internalice en todos los miembros de la empresa.

      Incluidas en los valores hay dos nociones, una aspiracional –la visión– que tiende al futuro, y otra que contiene los valores centrales y estables de la dirección (implícitos en la cultura). En general se trata de objetivos de muy alto nivel a los que se tiende, sin alcanzarlos completamente (como el ejemplo de la visión de Wal-Mart de “hacer que las personas comunes puedan acceder a los bienes a los que acceden los ricos”). En algunos casos pueden ser metas a largo plazo cuyo logro significaría un paso trascendente que devendrá en un cambio en la propia naturaleza de la organización (como el caso de la misión Apolo y la llegada del hombre a la Luna).

      Podríamos sintetizarlo diciendo que la visión señala lo que la dirección entiende por “éxito”.

      Misión externa

Es la manera en que la empresa piensa agregar valor a la sociedad. Es su razón de ser. Manifiesta qué debe hacerse a diario para dirigirse a la visión. Va más allá de sus accionistas e incluso de sus stakeholders15. Tiene un sentido amplio que contiene la idea de sustentabilidad.

Un ejemplo de misión es la de Google que se propone “organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”16. Esto explica claramente a todos qué hacen para agregar valor social. Que la compañía respete y se alinee a la misión es tan importante que llevó a que el gigante de la informática se dividiera y creara el grupo Alphabet17. Desarrollar autos sin chofer o realizar investigaciones medicinales podrían ser misiones relevantes, pero no eran las de Google. Para evitar que esta tensión de misiones generara esquizofrenia organizacional, Larry Page y Sergei Brin prefirieron armar varias compañías y permitir que el buscador siguiera cumpliendo su misión original.

      Misión interna

      Es la propuesta de valor para los empleados. Además de la retribución monetaria, son maneras en que la empresa se propone detectar, atraer, desarrollar y mantener los mejores talentos en la organización. Sintetiza lo que la compañía aspira a ser para sus colaboradores. Suele incluir toda una gama de sistemas de compensación y de reconocimiento enfocados a motivar, desde lo extrínseco, lo intrínseco y lo trascendente.

      Estrategia

      En términos simples, es la manera en que la empresa “se gana la vida”. La “forma de hacer” que se cumpla la misión respetando los valores. Se enfoca en la elección de caminos alternativos para lograr un posicionamiento sustentable en el mercado en el que compite. Gracias a la estrategia se consigue coherencia en la resolución de los dilemas que se presentan en un contexto organizacional cambiante. La estrategia sirve de orientación a las decisiones tomadas en la empresa.

      Si imaginamos una compañía que produce un solo producto o brinda un solo servicio, la estrategia debe contemplar la pregunta de cómo lograr que se alcance un posicionamiento sustentable con respecto a otros competidores. Debe identificarse claramente cuál será la competencia distintiva –aquello que hará muy bien– para obtener una ventaja competitiva –que servirá para distinguirse de sus competidores– respecto de los jugadores actuales, los potenciales y los productos alternativos. También deberá tener en cuenta la relación de fuerzas con proveedores y clientes.

      Cuando una compañía brinda un rango de productos y servicios también deberá contar con una estrategia corporativa que les permita a los diferentes stakeholders entender cómo distribuye sus recursos (cuál es su portfolio de negocios), cuáles son las sinergias entre los diferentes negocios y cómo piensa la corporación agregar valor a las empresas que la conforman. Estas preguntas son críticas para que los inversores puedan evaluar la capitalización presente y futura de la corporación diversificada. Este análisis permitirá determinar si el valor de la corporación como tal es mayor que el valor que resultaría de la venta de las unidades de negocio individuales. También es importante saberlo porque no son las corporaciones las que compiten sino sus negocios.

      En cuanto a las divisiones o unidades de negocios, aparecen las estrategias funcionales. Por ejemplo, marketing se preocupará de establecer estrategias de precios, nicho o segmentación; operaciones intentará enfocarse en una estrategia de bajo costo o de mejorja continua; mientras que gestión de personas podría interesarse por “ser un gran lugar para trabajar”.

      En el escalón más bajo están las estrategias individuales que se plantean las personas para cumplir con sus propios objetivos. Las estrategias de más alto nivel deben ser claras y transparentes para que cada empleado pueda juzgar si están alineadas con las personales. También para que puedan desarrollar sus propias competencias distintivas que les generen ventajas competitivas dentro de la organización.

Lo crítico de la alineación es evitar la “esquizofrenia organizacional”18 que se presenta cuando las organizaciones no la consiguen. Por ejemplo, si por una parte la empresa dice ser innovadora, mientras que por otra se castigan los errores de quienes intentan cosas nuevas, el mensaje contradictorio, produce tensiones que derivan en el escepticismo y en el cinismo de sus miembros. La dirección pierde credibilidad y la organización entra en un círculo vicioso que puede llevar a su desintegración.

      Estructura

      La estructura formal es la parte visible que muestra la manera en que se distribuyen la autoridad y las tareas en la organización. Es más fácil de visualizar que las otras dimensiones porque suele estar escrita en un organigrama. Permite una primera aproximación para comprender la dinámica de sus miembros.

      En el caso de una compañía con un único negocio podría estar organizada por función (por ejemplo, marketing, ventas, producción, finanzas, gestión de personas, sistemas de información, administración, etc.), por producto o por distribución geográfica. En una compañía diversificada, podría organizarse mediante oficinas regionales y unidades de negocio. Dentro de cada una de estas puede haber otras divisiones,