Organisation gestalten – Stabile und dynamische Unternehmensstrukturen. Götz Schmidt

die soeben erörterten Ziele noch einmal in einer Übersicht zusammengefasst.

Ziel der Unternehmung	Ziele der Mitarbeiter	Ziele der Kunden
Effizienz Produktivität Wirtschaftlichkeit Zukunftssicherung Ansehen Koordination Kontrollierbarkeit Transparenz Flexibilität	Arbeitszufriedenheit - abwechslungsreiche Aufgaben - anspruchsvolle Aufgaben - Autonomie - Beteiligung - Macht Abschirmung - störungsfreie Arbeit - gleichmäßige Auslastung Sicherheit - ausreichende Information - klare Zuständigkeiten - Klarheit über Anforderungen Aufstiegschancen Konfliktfreiheit	Qualität niedrige Preise schnelle Leistungen Berücksichtigung individueller Wünsche eindeutige Ansprechpartner

      Abb. 2.03: Katalog möglicher aufbauorganisatorischer Ziele

      Anhand einiger der in Abbildung 2.03 genannten Ziele soll versucht werden, die Beziehung von Zielen und aufbauorganisatorischen Lösungsbestandteilen zu verdeutlichen (die hier verwendeten Fachbegriffe werden in den folgenden Abschnitten vertieft erläutert):

      Unternehmens- bzw. Bereichsziele

Unternehmens-/Bereichsziele	Organisatorische Regelung
Effizienz	Trennung einfacher von komplexen Fällen Spezialisierung von Aufgaben fallabschließende Bearbeitung
Koordination	Bereichsorganisation nach Kunden- oder Produktgruppen kleine Leitungsspannen standardisierte Projektorganisation
Transparenz	eindeutige Dokumentation von Zuständigkeiten Standardisierung von Entwicklungsprozessen aktuelles Berichtswesen

      Mitarbeiterziele

Mitarbeiterziele	Organisatorische Regelung
Abwechslungsreiche Arbeit	Job Enlargement/Job Enrichment teilautonome Arbeitsgruppen agile Projektarbeit
Gleichmäßige Auslastung	Zusammenlegung von Ressourcen Einführung von Prozessstraßen oder Fertigungsinseln Steuerung durch Workflows
Klare Zuständigkeiten	Zentralisation von Entscheidungen klare Kompetenzgrenzen eindeutige Eskalations- und Entscheidungswege

      Ziele der Kunden

Ziele der Kunden	Organisatorische Regelung
Schnelle Leistungen	automatisierte Bestell-Workflows schnittstellenarme Prozesse ausreichende Ressourcen
Eindeutige Ansprechpartner	Bereichsorganisation nach Kundengruppen eindeutige Betreuer für Key Accounts klare Vertretungsregelungen
Berücksichtigung individueller Wünsche	Auftragsfertigung agile Produktentwicklung und Projektierung flexible/rollenbasierte Aufbauorganisation

      Abb. 2.04: Beziehung von Zielen und aufbauorganisatorischen Regelungen

      Zusammenfassend können wir feststellen, dass sich aufbauorganisatorische Regelungen an den Zielen derer orientieren müssen, die von diesen Regelungen betroffen sind. Das Gewicht, das den verschiedenen Zielen beizumessen ist, hängt oft von der Überzeugungs- und Durchsetzungsmacht der Zielträger ab sowie davon, welche Bedeutung und Auswirkungen die Ziele für die Betroffenen haben. Die Chancen, die Ziele zu erreichen, und die Risiken, die entstehen können, wenn bestimmte Ziele ignoriert werden, sind ebenso zu berücksichtigen.

2.2.3 Externe Rahmenbedingungen

      Unternehmen müssen nicht nur ihre Ziele und die Wünsche ihrer Kunden beachten. Sie sind auch in ein dichtes Netz wechselseitiger Abhängigkeiten eingebunden, die zu Mitbewerbern und Lieferanten bestehen. Sie müssen das Angebot im Markt oder die technische Entwicklung bei ihren internen Überlegungen berücksichtigen. Unter anderem geht es um die folgenden Einflussfaktoren, die unten etwas näher erläutert werden:

      Wettbewerbssituation

      verfügbare Leistungen im Markt

      Arbeitsmarkt

      verfügbare Technik.

      Wettbewerbssituation

      Der Wettbewerb kann auf unterschiedliche Art und Weise die aufbauorganisatorischen Lösungen beeinflussen. Je ausgeprägter die Konkurrenzsituation, desto stärker müssen die Kundenziele berücksichtigt werden. Das kann beispielsweise dazu führen, dass eine Unternehmung im Vertrieb nach Kundengruppen gegliedert wird, um sich auf die Belange der Kunden spezialisieren zu können. Es kann auch sein, dass Mitbewerber Leistungen bieten – etwa die Auslieferung von Bestellungen innerhalb von 24 Stunden – die ein Unternehmen zwingen, mitzuziehen und damit auch die interne Organisation anzupassen. Dabei kann ein erfolgreicher Mitbewerber auch als Vorbild herangezogen werden (Benchmarking), an dessen Organisation man sich orientiert.

      Verfügbare Angebote und Leistungen im Markt

      Bei der Entscheidung für die eigene Aufbauorganisation orientiert sich ein Unternehmen auch an der Situation im Angebotsmarkt. Dabei geht es beispielsweise um die Frage, welche Leistungen ein Unternehmen selbst erbringt oder welche Leistungen es im Markt einkauft. Werden Überlegungen angestellt, bisher selbst erbrachte Leistungen zukünftig auszugliedern – Outsourcing – dann hat eine solche Entscheidung u. U. weitreichende Folgen für die Aufbauorganisation. Gleiches gilt, wenn bisher eingekaufte Leistungen zukünftig selbst erbracht werden sollen – Insourcing. Von den verfügbaren Leistungen im Markt hängen beispielsweise auch die Möglichkeiten ab, gemeinsam mit anderen Unternehmen in sogenannten Netzwerken zu kooperieren. Ganz gleich, ob eine solche Entscheidung nur für ein einzelnes Projekt oder für eine Vielzahl von ausgelieferten Leistungen gilt, fast immer wirkt sich eine solche Entscheidung auch auf die betrieblichen Aufbaustrukturen aus.

      Arbeitsmarkt

      Je nachdem, welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen am Arbeitsmarkt gewonnen werden können, lassen sich bestimmte Lösungen realisieren oder auch nicht. Sind qualifizierte Mitarbeiter nicht – oder nicht zu vertretbaren Löhnen – verfügbar, dann müssen u. U. organisatorische Lösungen gewählt werden, die von angelernten oder ungelernten Mitarbeitern ausgefüllt werden können. Viele Konzepte wie Teamarbeit, Job Enrichment (dazu unten mehr), autonome Arbeitsgruppen etc. lassen sich dann möglicherweise nicht realisieren.

      Verfügbare Technik

      Je schneller die technische Entwicklung voranschreitet, je größer die Entwicklungssprünge, desto mehr muss sich ein Unternehmen darauf vorbereiten, diese Entwicklung zu nutzen,