Organisation gestalten – Stabile und dynamische Unternehmensstrukturen. Götz Schmidt

sind. Viele kleinere und mittlere Unternehmen verzichten jedoch auf eine explizite Formulierung. Sie besteht bestenfalls in den Köpfen einzelner Personen. Demgegenüber ist ein Unternehmen ohne eine Strategie kaum denkbar. Der zunehmende Wettbewerb, der Zwang, profitable Märkte und Nischen zu finden, wie auch konkrete Anforderungen von Banken und Geldgebern haben dazu geführt, dass sich heute nahezu jedes Unternehmen über seine Strategie Gedanken macht und diese auch schriftlich niederlegt.

      Eine Unternehmensstrategie beinhaltet die Gesamtheit aller mittelfristig wirkenden (2-5 Jahre) Entscheidungen und Maßnahmen, um Erfolgspositionen beziehungsweise Erfolgspotenziale aufzubauen, zu halten oder zu verändern.

      Bei den Erfolgspositionen richtet sich die Aufmerksamkeit auf den Markt:

      Welche Produkte bieten wir in welchen Märkten an?

      Wer sind unsere wichtigsten Mitbewerber mit welchen Stärken und Schwächen?

      Was wollen wir tun, um unsere Märkte gezielt zu bearbeiten?

      Die Erfolgspotenziale beinhalten alle materiellen und immateriellen Ressourcen, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen (sollen), um die strategischen Ziele zu erreichen:

      finanzielle Ressourcen (Eigen- und Fremdkapital, Möglichkeiten, an den Kapitalmarkt heranzutreten)

      physische Ressourcen wie Grundstücke, Gebäude, Maschinen

      immaterielle Ressourcen wie Patente, Lizenzen, Ruf des Unternehmens

      IT-Ressourcen wie Hardware, Software, Infrastruktur

      Human-Ressourcen (Mitarbeiter und deren Qualifikation)

      kulturelle Ressourcen (Unternehmenskultur, gelebte Werte, Einstellungen)

      strukturelle Ressourcen (Aufbau- und Prozessorganisation, Managementsysteme).

      Bei allen genannten Positionen geht es nicht nur darum, festzustellen, wo ein Unternehmen heute steht, sondern darum, welche Position es zukünftig einnehmen will. So kann es sein, dass die strukturellen Ressourcen, also die Aufbau- und Prozessorganisation verändert oder verbessert werden müssen, um am Markt erfolgreich arbeiten zu können. Die kurz- bis mittelfristige Konkretisierung der Strategie findet sich im sogenannten Business Plan.

      Unternehmensziele sind aus strategischen Größen abgeleitete, angestrebte Wirkungen – in dem Fall steht eine Strategie am Anfang, die anschließend in Ziele umgewandelt wird – oder aber die Ziele stehen am Anfang und müssen dann mit der Strategie in Einklang gebracht werden. Unternehmensziele sind auch der Ausgangspunkt für die Ableitung konkreter, detaillierter Zielvereinbarungen, die in Projekte einfließen oder für einzelne Mitarbeiter gelten.

      Eher typisch ist ein Vorgehen von oben nach unten. Zuerst wird die Strategie erarbeitet, aus der dann grobe Ziele etwa für Unternehmensbereiche oder Abteilungen abgeleitet werden. Aus diesen Zielen werden dann stufenweise immer detailliertere Teilziele abgeleitet (z. B. Umsatzsteigerung als Oberziel, Gewinnung neuer Zielgruppen und Ausweitung von Marktanteilen in bestehenden Märkten als abgeleitete Ziele). Die Teilziele können dann operationalisiert werden, d. h., sie werden messbar bzw. eindeutig gemacht (z. B. 10% Neukunden im Segment X oder Steigerung des Marktanteils von 17% auf 20% in den nächsten zwei Jahren). Bei dem stufenweisen Prozess der Zielformulierung – die sinnvollerweise unter Beteiligung der jeweils betroffenen Ebenen bzw. im Rahmen von Projekten stattfinden sollte – wird auch von Kaskadierung von Zielen gesprochen. Bei den Zielen sollte immer auch geprüft werden, ob sie einen Bezug zur (Aufbau-)Organisation haben, d. h. ob organisatorische Regelungen betroffen sind oder benötigt werden, die hilfreich sind für die Erreichung der Ziele (z. B. Bildung zusätzlicher Stellen oder Rollen für die Spezialisierung auf bestimmte Zielgruppen, Produkte oder Regionen).

      Abb. 2.02: Von der Vision zum Ziel

      Da Ziele für organisatorische wie auch für andere Projekte eine zentrale Bedeutung haben, sollen sie hier noch ein wenig vertieft werden. Die einseitige Betonung der Interessen der Shareholder, die eine Zeit lang im Vordergrund stand, ist in den meisten Unternehmen wieder einer wesentlich breiter angelegten Stakeholder-Perspektive gewichen. Dabei wird anerkannt, dass es neben den Shareholdern auch noch andere wichtige Interessen und Interessengruppen gibt. Außerdem spielen bei diesem Ansatz auch nicht-monetäre Ziele eine wesentlich größere Rolle. Theoretisch gibt es eine nahezu unbegrenzte Anzahl von Stakeholdern. Im Kern können sich normalerweise jedoch nur einige wenige dieser Gruppen mit ihren Zielen auch wirklich durchsetzen. Etwas vereinfacht soll hier von drei Gruppen von Zielträgern ausgegangen werden. Dabei repräsentieren die Ziele des Unternehmens auch die zentralen Ziele der Shareholder:

      Ziele aus Sicht des Unternehmens

      Ziele der Mitarbeiter

      Ziele der Kunden.

      Siehe dazu auch Band 1 dieser Schriftenreihe: „Organisation und Business Analysis – Methoden und Techniken“ (speziell die Kapitel 5.4 „Ermittlung der Ziele“ und 8 „Anforderungsermittlung“).

2.2.2.1 Ziele aus Sicht des Unternehmens

      Hier sollen beispielhaft nur solche Ziele genannt werden, die vermutlich durch aufbauorganisatorische Maßnahmen erreicht werden können:

      Effektivität

      Effektivität ist eine Kennzahl, die angibt, in welchem Umfang Ziele erreicht werden. Sie gibt darüber Auskunft, ob die richtigen Dinge getan werden. Organisatorische Regelungen sind dann effektiv, wenn sie dazu beitragen, die Ziele zu erfüllen und damit letztlich auch dazu beitragen, die Vision und die Strategie zu erreichen.

      Produktivität/Effizienz

      Eine bestimmte Leistung soll mit einem hohen Wirkungsgrad erbracht werden, d. h. bei guter Ausnutzung vorhandener Mittel und Kräfte (Ressourceneffizienz) mit einem möglichst niedrigen Zeitaufwand und möglichst fehlerfrei (Prozesseffizienz).

      Wirtschaftlichkeit

      Die Leistung soll zu möglichst niedrigen Kosten erbracht werden, bzw. es sollen möglichst hohe Erlöse erzielt werden. Bei den Kosten können einmalige und laufende, fixe und variable Bestandteile unterschieden werden.

      Zukunftssicherung

      Es soll sichergestellt werden, dass das Unternehmen langfristig am Markt überleben kann, z. B. durch klare Zuständigkeiten für Produktneuentwicklung und Wettbewerbsbeobachtung.

      Ansehen

      Die Lösung soll das Ansehen z. B. dadurch fördern, dass an hierarchisch herausgehobener Position Zuständigkeiten für Compliance und Umweltschutz eingerichtet werden, bewusst der letzte Stand der Technik eingesetzt wird, aufwändige bauliche Maßnahmen ergriffen werden oder sichtbare Anstrengungen zur Einhaltung sozialer Standards unternommen werden.

      Koordination

      Durch aufbauorganisatorische Lösungen soll sichergestellt werden, dass „die rechte Hand weiß, was die linke tut“, wenige Reibungsverluste entstehen, die Kräfte zur Bearbeitung bestimmter Produkt- oder Kundengruppen gebündelt werden.

      Kontrollierbarkeit

      Die oberen hierarchischen Ebenen sollen ständig in der Lage sein, gezielt die Entwicklung zu überwachen, um gegebenenfalls eingreifen zu können.

      Transparenz

      Die Zuständigkeiten sollen leicht durchschaubar sein, sodass interne Mitarbeiter ihre Ansprechpartner erkennen können und Externe wissen, wer für sie zuständig ist.

      Flexibilität

      Die Unternehmung soll in der Lage sein, auf spezifische Kundenwünsche oder auf Veränderungen des Umfelds schnell zu reagieren, sich anzupassen, neue Produkte zu integrieren usw. – mehr dazu insbesondere in Kapitel 6 „Hierarchiearme Agile Organisationsformen“.

      Demgegenüber verfolgen Mitarbeiter andere, zum Teil sogar den Unternehmenszielen