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Se proponían «cambiar el mundo, la forma de pensar» y «desarrollar un sentido de comunidad», de manera divertida, informal, flexible, abierta al cambio y al aprendizaje, en equipo, usando tecnología, buscando trascender, dejar una huella…
No es algo fácil de lograr, pero la experiencia indica que cuando se consiguen un espíritu y encuadre lúdicos, los resultados –en cuanto a la motivación, el compromiso, la creatividad y la productividad– obtienen saltos significativos.
Como mostraré más adelante no se debe caer en la ingenuidad y creer que estas empresas (Google, Apple, etc.) son el lugar idílico de trabajo. Hay muchos testimonios (libros, películas) referidos al egoísmo, al egocentrismo, a los robos de ideas, al maltrato y a la sobrexigencia que –junto al entusiasmo, la creatividad y la alegría de pertenecer– se verificaron en estos lugares a lo largo de sus respectivas historias.
Quizá sea más fácil entender mi propuesta si efectuamos la reflexión a partir de algún concepto importante para cualquier negocio.
Entender mi propuesta desde un ejemplo
Tomemos la estrategia de negocios. Actualmente, en muchos programas de formación de las escuelas de negocios, la estrategia se define como un plan para alcanzar determinados resultados. A partir de esta definición, muchas veces se confunde estrategia con plan y se termina reduciendo todo a los objetivos del plan –a cómo cumplirlos– perdiendo de vista lo esencial de la estrategia.
Reducir la estrategia a un plan puede funcionar en contextos estables en los que tengamos la certeza de que siguiendo determinados caminos, ya probados, obtendremos los resultados buscados. El problema es que ya casi no existen esos espacios invariables o estáticos. En su mayor parte, enfrentamos entornos cambiantes y relaciones complejas que interactúan y se impactan mutuamente, lo que hace imposible predecir qué ocurrirá.
Justamente hoy uno de los grandes problemas es comprobar que la explicación de lo que determinó un buen o mal resultado poco tiene que ver con lo que ya conocíamos o pensábamos en el pasado, y muchas veces solo se puede entender y explicar una vez que ocurrió.
Como sucede con los entornos inciertos y evolutivos, podemos a posteriori explicar por qué la jirafa sobrevivió a otras especies, pero es difícil predecir cuál será la próxima especie que sobrevivirá. Lo mismo ocurre con muchos de los negocios que mueren (Kodak) o nacen (Airbnb).
En este tipo de contextos, inciertos y cambiantes, el mayor peligro es confundir la estrategia con el plan y seguir el plan a rajatabla. La estrategia juega un rol importantísimo para dar un horizonte de sentido siempre que sea flexible y esté abierta a incorporar lo nuevo, lo que nos devuelve el entorno, lo que no pudimos prever. Se trata de un juego dinámico, de un mapa inconcluso que se va diseñando sobre la marcha, con la experiencia. «Se hace camino al andar», diría el poeta Antonio Machado.
Metafóricamente, yo relaciono la estrategia con lo lúdico (por ser flexible y estar abierta a lo nuevo, al aprendizaje, a la improvisación y a la innovación), mientras que –tradicionalmente– un plan se asocia con algo rígido, cerrado, que debe mantenerse y respetarse. En tanto que la estrategia busca abrir la mirada, lo nuevo; pretende el cambio o responder o anticiparse al mismo, el plan busca cerrar, achicar la visión, focalizarse en acometer lo que se definió, en cumplir los objetivos, en llevar a cabo eficientemente lo que sabíamos –o nos dijeron– que teníamos que hacer.
¿Estamos diciendo entonces que no hay que planificar o que los planes no sirven?
No. No se trata de no planificar ni de caer en un mundo de improvisación total. Se trata de entender que, en un entorno complejo y cambiante, lo importante es romper con la rigidez de los planes y objetivos; consiste en generar un diálogo vivo y permanente entre un pensamiento estratégico (lúdico) y lo que ejecutamos como plan (más rígido) cuando las circunstancias así lo demandan. Situación cada vez más frecuente.
Hacia mediados de los setenta, Tom Peters inició su carrera como consultor en McKinsey. Cuarenta años más tarde, después de varios best sellers y de convertirse en un referente destacado, la citada compañía le hizo una entrevista en la que le empezaba preguntando qué faltaba en las discusiones sobre el management.
Él respondió que lo que faltaba era la afirmación «No lo sé». Este lúcido y prolífico pensador agregaba: «Mi hipótesis es que nadie tiene la clave sobre lo que está haciendo y por lo tanto es mejor probar, testear cosas nuevas a un ritmo vertiginoso […] experimentar sin pausa […]»3.
En esa misma entrevista, Peters recordaba a los autores que afirman que una de las dificultades más grandes del ser humano es «la incapacidad de entender la función exponencial». Es decir, no solo enfrentar el cambio, sino la aceleración progresiva de los cambios que nos acompañan día a día.
Hablar de «planeamiento estratégico» ¡es una contradicción!
Precisamente por ello, Peter Drucker insiste en que la estrategia, en entornos volátiles, debe ser pensada como hipótesis4; hipótesis que debe ser verificada y repensada. Autores como Gary Hamel5 definen el planeamiento estratégico como un oxímoron (términos opuestos que originan un nuevo sentido), y Henry Mintzberg señala que la estrategia es siempre emergente6, en el sentido de que combina lo planificado con lo no planificado o emergente.
La cuestión entonces es: ¿quién manda, quién conduce lo que hacemos? Hay muchas historias en las que aparece un maestro y un emisario, donde el segundo usurpa el lugar del primero. Aquí pasa algo parecido. La estrategia debería mandar y el plan –el emisario– acatar.
Lo que quiero pensar con ustedes es: ¿en cuántos negocios ocurre que el plan, el cumplimiento de las metas, se apodera del lugar de la estrategia y se impone como tirano implacable de todo lo que hacemos? ¿Qué observan en sus organizaciones? ¿Cuántas veces sucede que los planes terminan anulando o aplastando el pensamiento crítico, abierto y flexible (lúdico) que debe caracterizar a la reflexión estratégica si queremos sobrevivir en un entorno cada vez más incierto y cambiante?
Los planes, los objetivos, así como la consistencia a la hora de mantener una cierta dirección, son importantes para la ejecución, pero no pueden ser los que manden. Desde la Inteligencia Lúdica, la estrategia debe anticiparse y responder a los cambios del mercado; ha de funcionar como hipótesis u horizonte de sentido, estar abierta al cambio y al aprendizaje, ser algo vivo y en construcción que mantenga su dominio sobre los planes, y que promueva en los mismos los ajustes que sean necesarios.
Hoy más que nunca, las empresas y cada uno de nosotros, los protagonistas, desde un cierto horizonte de sentido predefinido, tenemos que adoptar una actitud lúdica, abierta, sensible a las señales que nos muestran oportunidades y restricciones no previstas con anticipación, para poder detectarlas. Todo ello con el fin de incorporar los cambios que se vayan necesitando para mantenerse en el juego infinito de los negocios y avanzar hacia el horizonte trazado.
Un horizonte que, en el lenguaje poético de Eduardo Galeano, se va alejando, cada vez que tratamos de alcanzarlo,7 porque justamente se trata de un juego infinito.
«¿Quién es el CEO de Internet?»
En un reciente artículo8 en LinkedIn, Ernesto Gore, un reconocido experto en organizaciones y cambio, autor de varios libros muy interesantes e incisivos, se pregunta:
«¿Cuánto se parece el management de las nuevas organizaciones –como Internet, por ejemplo–, a aquel que se forjó en nuestro ayer?
¿Quién es el CEO de Internet? ¿Dónde están sus oficinas centrales? ¿Quién es el Mago de las Finanzas que consiguió que la organización más poderosa de nuestra época resultara gratis para los usuarios? ¿Cómo fue que esos mocosos melenudos que trabajaban en un garaje hayan construido, sin invertir un peso, las corporaciones más ricas y exitosas del mundo?».
Ernesto señala que «el motor» de este nuevo management «no está en la obediencia sino en el significado», señalando que