Ser y hacer de las familias empresarias. Группа авторов

sabiendo que los integrantes de la familia recibirán dividendos.

      • Autocratismo del patriarca. Si a la condición de propietario y director, se le suma la de jefe de familia estaremos hablando de un patriarcado, en el que se respetan las costumbres, principios y decisiones de la persona autócrata quien, con el tiempo, habrá de perder, inevitablemente, contacto con la realidad.

      • Limitaciones en la sucesión. Es un error pensar que únicamente un familiar puede ser director.

      Remediar esta situación no significa que las delimitaciones de dirección y propiedad deban recaer en personas distintas, pero sí es fundamental saberlas distinguir y reflejar en los ciclos económicos de la compañía.

      PUNTO LÍMITE

      ¿Hasta qué punto la empresa puede seguir siendo familiar? ¿Debe dejar de ser familiar? No existen recetas infalibles y será importante tener definidos los motivos y criterios de fondo sobre lo que se buscará privilegiar. Al analizar y tomar una decisión en ese sentido, hay que definir si será prevalente la entidad o el carácter empresarial o familiar.

      Los negocios familiares suelen manifestar ciertos problemas que anticipan un punto límite, en el cual deberá decidirse si prevalece la empresa o la familia, cuando han desaparecido las ventajas naturales de la empresa familiar, esto es, la coordinación del trabajo en equipo y la entrega a una finalidad común.

      Estas manifestaciones suelen ser: conflictos entre padres e hijos o entre hermanos, exceso de gastos, resistencia al cambio o dificultad para conseguir financiamiento y personal capaz fuera de la familia. En el fondo, lo que se da es la pérdida de fidelidad a una causa común, se debilita la armonía y la dedicación, con lo cual se crea una falla de carácter radical.

      La fuerza de la compañía familiar deriva del sentido de equipo y de entrega que la familia genera; cuando ambos faltan, la firma ha llegado a su punto límite. Sobra, entonces, tratar de restaurar el equilibrio familiar por medio del deterioro de algunas fases del flujo económico que vive la organización, porque desean seguir administrando el negocio con las reglas y el estilo familiar que ya no existen; se necesita valentía para poder reconocer que la empresa familiar ha entrado en crisis, precisamente por dejar de ser familia.

      ETAPA CRÍTICA

      Las empresas suelen estar obligadas a crecer por mantener una participación en el mercado y por retener en la empresa al personal más valioso. Según Greiner (1972), toda empresa pasa por periodos de evolución, en los que puede crecer sin cambios estructurales y, también, por otros de revolución que requieren transformaciones básicas.

      La velocidad de crecimiento adelanta las etapas de revolución y acorta los periodos de evolución. Estos cambios provocan una crisis de liderazgo, en la que los fundadores se ven en la necesidad de soportar responsabilidades administrativas que, tal vez, no quieren o no son capaces de llevar a cabo.

      El proceso evolutivo y revolucionario es particularmente difícil en el negocio familiar. Estos cambios demandan formalizar las relaciones familiares al interior de la empresa, con el riesgo de que la crisis de liderazgo se convierta en ruina para la familia. Por tratar de formalizar lo informal, se corre el riesgo de perder el espíritu familiar, por ello se considera que llevar la formalización al ámbito familiar es prácticamente imposible.

      Por otro lado, y de manera simultánea, a la crisis de liderazgo se le suma la crisis de sucesión. El jefe de la empresa puede declinar su puesto, pero la jefatura de familia es indeclinable. La elección de la persona apropiada, ya de por sí crítica, se complica por elementos sentimentales.

      La supervivencia de la empresa dependerá de la agilidad y profundidad para encarar esa crisis de liderazgo. Sin embargo, la inclinación más frecuente es a demorar el cambio de las prácticas administrativas y evitar la revolución; esto sólo es posible por bondad del entorno (y no por su eficiencia o productividad interna) cuando se tienen abundantes utilidades.

      Tratar de mantener su característica familiar a toda costa puede ocasionar que la empresa pierda su espíritu de combate, de riesgo y de dedicación, atributos que la familia proporcionaba y constituían su primera y, quizá única ventaja. Por tanto, postergar el cambio es una decisión cuestionable. La opción a la revolución es un inmovilismo muy próximo a la muerte por arterioesclerosis.

      El cambio del periodo creativo al periodo directivo está provoca-do por el crecimiento de la compañía, pero, también, por el crecimiento de la familia involucrada en ella. Este desarrollo precipita el cambio y requiere una previsión anticipada. La crisis de liderazgo puede ser más aguda por incidencias de casta y de sangre.

      CUANDO LA CRISIS ES TRAGEDIA

      En una empresa de este tipo, lo que debería ser un cambio estructural o una crisis natural de crecimiento puede convertirse en una tormenta familiar. Las crisis alcanzan una intensidad tal, que matizan las decisiones empresariales por motivos familiares. Las ventajas de estos negocios pasan, fácilmente, a su antípoda (ver Cuadro 1 en la página 88).

      Las decisiones, que en un contexto no familiar pueden calificarse como profesionales, en la familia pueden adquirir un tinte que podría considerarse de mercantilismo o egoísmo, pues a cada integrante de la familia le molesta no ser considerado desde el vínculo de amor que los une, sino desde la perspectiva de su posición y capacidad en la compañía. Así, una división de funciones, que era algo sólo conveniente para la firma, puede ser en una ruptura de la armonía familiar.

      Cuadro 1. Ventajas y límites de la empresa familiar

      Fuente: Llano (1979).

      Institucionalizar el consejo de administración de la empresa e incluir en él a personas externas a la familia puede ser una solución favorable antes de la crisis, que ayudará a afrontarla en su oportunidad; pero, cuando en plena crisis se busca implementar esta vía, los consejeros se pueden volver testigos molestos o árbitros de discusiones que no guardan relación con la compañía.

      LIMITACIONES CONCRETAS

      Si bien las empresas familiares pueden llegar o no a un punto límite, es conveniente reflexionar sobre las limitaciones propias de este tipo de organizaciones:

      LIMITACIONES FINANCIERAS

      En un principio se mencionaba el fenómeno de una mayor aportación de trabajo y un menor salario. El flujo minimizado cambia después de sentido: las limitaciones financieras son consecuencia de menores aportaciones laborales y mayores exigencias salariales, en donde la familia puede empezar a ejercer la misma presión que lo que se conoce como un sindicato maleado.

      Esto se puede agravar cuando la familia no quiere perder el control del capital, pero tampoco se resigna a bajar el nivel de vida alcanzado y, finalmente, tampoco desea arriesgarlo todo a una sola carta y tiene la necesidad de repartir dividendos para diversificar la inversión. Es claro que la familia no puede obtener estas tres cosas a la vez.

      LIMITACIONES ESTRUCTURALES

      La estructura tiene su limitación básica en la capacidad directiva. Mientras los puestos clave de dirección estén ocupados por personas de la familia, la empresa será familiar. Y es aquí donde el punto límite tiene su expresión más crucial.

      Puede suceder que los requerimientos de la empresa se encuentren por encima de la capacidad de gestión familiar. La familia debería entonces renunciar a la dirección general, lo cual es imposible si en el inicio no se hizo una clara distinción entre el concepto de dirección y el de propiedad.

      PROBLEMAS ESTRUCTURALES EN LA EMPRESA FAMILIAR

      Por varias razones, los problemas estructurales resultan más complejos en una organización de familia. La primera es que las capacidades deben estar no solo a la altura de los requerimientos actuales, sino también de los objetivos a futuro y es muy difícil ponderar la capacidad personal de gestión para lograrlos.

      La segunda, porque el autoanálisis de las capacidades personales y familiares es subjetivo y se negará la falta de habilidad en la dirección