Ser y hacer de las familias empresarias. Группа авторов

integrarse.

      El trabajo del director general requiere de saberes políticos. Debe elegir el futuro de la organización; no existe una estrategia óptima y los cambios en la dirección implican modificación de rumbo y estrategia.

      Los dueños tienen el poder total de la firma. El cambio de dueños impacta en la orientación de la empresa y en quienes la conducen; las decisiones de los socios son determinaciones de grupo o de liderazgos personales.

      Además, las capacidades para dirigir pueden ser aprendidas, en gran medida, y las empresas familiares constituyen un formidable entorno para adquirirlas, por parte de los futuros directivos.

      DEBILIDADES Y FORTALEZAS EN EMPRESAS FAMILIARES

      En todo tipo de empresa se tienen desventajas o debilidades y estas no son exclusivas de las empresas familiares.

      Algunas de las debilidades de las empresas familiares son:

      Las debilidades por el grado:

      • Nepotismo. Tendencia a favorecer a los parientes.

      • Enfeudamiento. Se crean áreas o grupos cerrados dentro de la empresa, que resguardan su trabajo celosamente y se vuelven impermeables para otros.

      • Autocracia. Se ve a los hijos más pequeños de lo que son, lo cual implica dificultad para delegar y está relacionado con el afán de logro.

      • Paternalismo. Se protege al hijo al extremo.

      • Anquilosis en las cabezas. Cuando las personas que dirigen extienden su gestión más de lo recomendable y los cambios en la dirección se dan más por cuestiones biológicas que por conveniencia de la empresa.

      • Buscar gente pequeña, que no opaque a los familiares que trabajan en la empresa.

      • Resistencia al cambio y a la inversión de terceros.

      Hay debilidades específicas o exclusivas de las empresas familiares:

      • Confusiones de los flujos (Llano, 1979): De compra-venta de productos; trabajo-salario; inversión-beneficio y préstamo-rédito. Esto se da cuando en los flujos de intercambio entre empresa y familia las entradas, trabajo e inversión, se remuneran de manera confusa o enredada con sueldos, dividendos o patrimonio.

      • Desinformación: Cuando solo uno, o pocos, conocen los datos financieros reales de la compañía.

      • La manipulación familiar, por igualdades mal entendidas y favores especiales.

      • Bandazos en la práctica de la delegación, en la dinámica intergeneracional.

      • Indefinición estructural, por la falta de un organigrama real.

      • Todo se demora y existen, a veces, retrasos por generaciones para resolver diversos asuntos.

      • Se heredan problemas no resueltos.

      • Se fabrican prisioneros, al incorporarse a personas que no podrían ganar lo que ganarían en otro lado o que permanecen en la firma más por obligación que por vocación.

      • Domina la biología, ya que los relevos dependen de los familiares disponibles y se crean puestos exprofeso.

      • A veces se da resonancia, al sumarse las crisis empresariales con las familiares, con lo cual, las cosas suelen acabar muy mal.

      Algunas de las fortalezas de las empresas familiares son:

      • Relaciones de afecto, de verdadero interés y apertura al otro. Aunque hay que señalar que no existe nada peor que un odio entre hermanos; esto puede convertir lo que debía ser una gran fortaleza en la peor debilidad, al grado que el negocio deba venderse lo más pronto posible. Cuando la familia funciona bien, hay perdón, reconocimiento del error, tolerancia, capacidad de soportarse y otros aspectos positivos que brotan de manera espontánea.

      • Comprensión, donde se da el trabajo común y la identificación de fines, facilitándose la asignación de encargos y evitando errores que pudieran ser graves para la pervivencia de la firma.

      • Aceptación de la autoridad, por la ascendencia natural que tienen unos integrantes de la familia sobre otros.

      • Finalidad común, por el compromiso e identificación que la familia tiene con el proyecto empresarial que lleva su nombre y tiene una historia, además del orgullo por el oficio que se ejerce. Así, se asume emocionalmente el negocio y se le inyecta trascendencia.

      Cuando estos cuatro factores se combinan, se dan manifestaciones positivas concretas:

      • Dedicación con una entrega sin regateo.

      • Agilidad en el decidir y en el hacer.

      • Resistencia (aguante) para superar crisis.

      • El oficio, el buen hacer.

      • La tranquilidad del largo plazo en la inversión e innovación.

      • El servicio, con el cuidado propio del oficio.

      • La estabilidad de los ejecutivos.

      • La solvencia financiera.

      • El grupo familiar, con una gran agilidad de apoyos recíprocos.

      • Afán de logro y desarrollo de capacidades para buscar el éxito.

      LA DIRECCIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

      Como preámbulo a una adecuada dirección de la compañía es necesario considerar seis indicadores básicos que ayudan a una efectiva planeación estratégica, que implica tener una clara perspectiva de tiempo para el futuro que deba ser elegido. Estos indicadores implican el descubrimiento, desde el entorno, de oportunidades, amenazas y responsabilidades sociales, para conjugarlas desde la firma, con las fortalezas, debilidades y querencias de la dirección general, para alcanzar el futuro elegido para la empresa. Este es un proceso incremental y reflexivo condicionado por la naturaleza de lo familiar.

      La elección estratégica en los negocios familiares se ve fuertemente condicionada por la elección que hace la familia, que en una primera generación recae en el fundador y dueño. En una segunda generación el proceso se puede volver complicado, al retroceder frecuentemente en las decisiones. Esto demanda formalizar estrictamente la elección estratégica.

      La estructura directiva en las empresas familiares se puede complicar con la libertad que cada familiar cree tener, sobre todo cuando las opiniones no coinciden. Esto se agrava cuando el fundador va abriendo huecos para la siguiente generación y para ello duplica o fragmenta la estructura. Al actuar en función de la biología familiar y no de las necesidades del negocio, suele generar confusión y caos.

      La existencia de un órgano de gobierno es recomendable en la compañía familiar, para la creación y seguimiento formalizado de la planeación estratégica y de los compromisos necesarios para su realización, de tal manera que los acuerdos queden por escrito. Sin embargo, resulta muy difícil que el fundador dé vida y vigor a este órgano de gobierno. La tarea es ardua y larga, pero es fundamental para la correcta conducción del negocio.

      CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR

      Para lograr que una empresa permanezca en una siguiente generación, se requiere de una política sucesoria firme en cada cambio generacional. Las fórmulas de evolución posibles son varias (ver Gráfica 1 en la página 112).

      La elección entre una u otra de las cinco fórmulas tiene mucho que ver con el carácter predominante en la familia, su cultura, características del negocio y personalidades de los integrantes del grupo familiar. Es una decisión fundamental que recae en la primera y segunda generación. Un caso particular de la fórmula I lo ha constituido el concepto del denominado mayorazgo.

      LA CONTINUIDAD COMO PROCESO

      La continuidad del negocio familiar es un proceso que exige una cuidadosa dirección y debe considerarse desde muy temprano en la vida de la compañía. El tema de fondo es que el fundador envejece gradualmente, hasta que alcanza un punto complicado y entonces suele ser muy tarde