Ser y hacer de las familias empresarias. Группа авторов

la fase que antecede a la desaparición de la empresa. Claramente, es una etapa a la que no hay que llegar.

      CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

      Estas consideraciones son sobre los tres ejes de la empresa familiar, los recursos clave y los retos que hay en cada uno. Es importante determinar en qué posición se está en cada uno de los ejes y para lograrlo se recomienda usar como base el siguiente cuadro:

      Cuadro 1. Los tres ejes de la empresa familiar, su relación con los recursos clave y los retos que enfrentan

Dimensión	Etapa	Recurso Clave	Reto
Propiedad	Dueño controlador	Concentración de lapropiedad en el dueño	Desarrollo de otros interesados(los involucrados o shareholders)
	Sociedad de hermanos	Experiencia, con la presencia de distintos talentos	Integración de hermanos (distintosestilos y objetivos diferentes)
	Consorciode primos	Diversidad de un grupo extendido	Representación de múltiples intereses (están más politizados)
	Empresa parcialmente pública	Apoyo financiero	Identificación como empresafamiliar (a pesar de tener socios que no son familiares)
Dirección o empresa	Arranque	Idea (concepto) de negocio	Apoyo (aceptación) del mercado
	Expansión/ formalización	Aceptación del producto (bien/servicio)	Desarrollo (crecimiento, mediante delegación, infusión de dinero)
	Madurez	Tamaño (economías de escala), experiencia, logros	Creatividad (flexibilidad y capacidad de respuesta, para mejorar e innovar; para replantearse la estrategia)
Familia	Familia joven(o con dueño soltero)	Energía familiar (para una aventura prometedora)	Soporte (de y para la familia).
	Entrando al negocio familiar	Nuevas ideas, entusiasmo por el nuevo talento familiar	Aprendizaje de dosgeneraciones, nuevos roles,expectativas realistas
	Trabajando juntos	Capacidades individualesy compromiso	Cooperación y decisión para desarrollar el nuevo liderazgo
	Pasando la estafeta	Preparados (estar listos)para la transición	Tolerancia y feen la transición planeada

      Fuente: Elaboración propia a partir de Davis (2001).

      Tras hacer este ejercicio, es posible, según el sistema y la etapa que se viva, determinar cuál es el recurso clave y cuál es el principal reto para cada caso. Sobre cómo determinarlos, según la dimensión y la etapa de desarrollo en cada sistema, se presenta la siguiente gráfica de referencia:

      Gráfica 3. Marco de referencia de desarrollo en tres dimensiones para empresas familiares

      Fuente: Elaboración propia a partir de Davis (2001), adaptado de Gersick, et al. (1997).

      La evolución en los distintos sistemas no se da necesariamente de manera simultánea; algunas veces, por ejemplo, la empresa ya está en la madurez, pero la propiedad sigue estando en manos de una persona. Por eso es importante saber bien en cuál de las etapas nos encontramos para cada sistema.

      También se debe considerar que hay cualidades que se heredan y otras que no. El espíritu emprendedor, por ejemplo, puede ser una característica del fundador de la empresa, pero no necesariamente en su descendencia (o no en toda) simplemente por ser parte de la misma familia. Podríamos pensar que se hereda automáticamente, pero no es así.

      Siempre es bueno, decía el doctor Carlos Llano, ser humilde, conocer bien las (pocas) capacidades y las limitaciones que tenemos (que pueden ser muchas). Ser un emprendedor exitoso no significa ser infalible en muchos terrenos. Una vez escuché a mi colega Carlos Gómez Minakata hablar sobre la sucesión; dijo que el mejor momento para prepararla e iniciarla es cuando no se necesita de urgencia. Cuando ya el agua nos llegó al cuello se vuelve más difícil y aquí, como en muchas otras circunstancias, siempre es mejor anticiparse.

      Las empresas familiares están omnipresentes; en el caso (muy frecuente) en que tengamos un puesto directivo en una de ellas, ya sea que seamos propietarios, parte de la familia o solo como ejecutivos, es fundamental entenderlas bien para dirigirlas mejor.

       REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

      Davis, J. (2001). “Definitions and Typologies of the Family Business”. Harvard Business School, Background Note: 802-007.

      Forbes. (2016). “La lista de los más ricos”. Recuperado de: https://www.forbes.com/billionaires/list/3/#version:static

      Fortune. (2016). “Global 500”. Recuperado de: http://beta.fortune.com/global500/walmart-1

      Gersick, K., Davis, J., Hampton, M., y Lansberg, I. (1997). Generation to generation: Life cycles of the family business. Boston: Harvard Business Review Press.

      Levitt, T. (1981). “El ciclo de vida del producto: gran oportunidad de marketing”. Harvard-Deusto Business Review (2º trimestre).

      Schumpeter, J. A. (1967). Teoría del desenvolvimiento económico. Una investigación sobre ganancias, capital, crédito, interés y ciclo económico. México-Buenos Aires: FCE.

       CARLOS RUIZ GONZÁLEZ

      PROFESOR DEL ÁREA DE POLÍTICA DE EMPRESA Y DIRECTOR DE PROGRAMAS IN-COMPANY DEL IPADE. ES DOCTOR EN FILOSOFÍA POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA Y DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN DIRECCIÓN POR L’ÉCOLE DES HAUTES ÉTUDES COMMERCIALES (HEC) DE FRANCIA; ADEMÁS TIENE UN MÁSTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR EL IPADE Y ES INGENIERO CIVIL POR LA UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA. SE DESEMPEÑA COMO MIEMBRO, ASESOR Y CONSULTOR DE CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN DE DIVERSAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES. ES PROFESOR INVITADO EN UNIVERSIDADES Y ESCUELAS DE NEGOCIO INTERNACIONALES.

      VENTAJAS Y LÍMITES

DE LA EMPRESA FAMILIAR[1]

      CARLOS LLANO CIFUENTES

      La vida de la empresa familiar desde su doble dimensión, vista desde adentro y basada en la experiencia, brindará aportaciones originales y, seguramente, resultará más que enriquecedora pa-ra muchos.

      La familia y el trabajo se han vinculado estrechamente desde la Antigüedad. La familia ha sido por siglos eje económico de la sociedad. Las relaciones entre el trabajo agrícola y la familia fueron evolucionando hasta llegar a lo que son las empresas familiares actuales.

      En este sentido, el sistema de familia patriarcal ha predominado y se siguen proyectando los vínculos afectivos y económicos en las compañías, en donde se entrelazan y confunden lo familiar y lo laboral. En las empresas familiares, la extensión del ámbito de la familia a las actividades laborales se da de manera natural, como una prolongación del sistema familiar.

      Conforme ha ido evolucionando este sistema, se ha convertido más en un desdoblamiento que en una ruptura porque, aunque la actividad laboral se distingue y desprende de la familia, esta sigue siendo el núcleo básico, dominante y primigenio de la sociedad.

      En el marco de esta unión indisoluble, sin embargo, hay que distinguir a la empresa de la familia, en donde se establecen flujos económicos elementales de intercambio que se dan entre los dos ámbitos, como se muestra en la siguiente gráfica. La salud en esos flujos deriva en la tensión y diálogo (negociación, intercambio) entre ambos polos.

      Gráfica 1. Flujos económicos de intercambio entre familia y empresa

      Fuente: Llano (1979).

      CONFUSIONES EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

      En esta dinámica, existe un riesgo esencial en la familia: confundir la naturaleza y necesidad de estos flujos, sin distinguirlos y separarlos adecuadamente. Algunas de las confusiones