Ser y hacer de las familias empresarias. Группа авторов

saberes prudenciales y virtudes.

      • En toda organización los saberes políticos, como el poder, se ponen al servicio de un proyecto común, en el que se asienta el empeño y del que nace la fuerza para avanzar. Pero hay una deformación al tratar de convertir el poder en medio y fin.

      • La enfermedad del poder es más común en las empresas familiares. El fundador concentra mucha autoridad, por ser dueño, director-fundador y padre. Si el ejercicio del poder en la primera generación es enfermizo, aparecen graves consecuencias y se puede destruir a la empresa y a la familia.

      • El tiempo, por sí solo, no arregla las cosas y estas jamás se arreglan solas. Si las dejamos de lado, lo único que puede pasar es que empeoren. Esta inacción es uno de los temas más graves en las empresas familiares.

      • Las sorpresas, una vez que el fundador ha partido de este mundo, no se digieren fácilmente por parte de los hijos. El reto es que las cosas se aclaren y funcionen antes de la partida del patriarca.

      • Sin la posibilidad y el esfuerzo de pedir y aceptar ayuda, no es posible ser ayudado. Se debe elegir bien a quién ayuda.

      • Mientras más pronto se trabaje en la sucesión y el retiro del fundador, mejor. Retrasar el inicio de este proceso hasta que el fundador sea mayor, suele ser demasiado tarde; el hijo siempre se verá pequeño. Soltar el poder y saberlo recibir es un proceso complicado pero fundamental para el negocio familiar.

      • Cada familia es una especie de traje a la medida y los tiempos van cambiando; la familia y la empresa se deben adaptar a sus nuevas realidades, sin despreciar o ignorar la historia y de dónde vienen.

      • El primero que debe estar abierto al cambio y a reflexionar las cosas es el fundador. Sin su apoyo o consentimiento, los procesos no funcionan.

      • Los roles de todos los integrantes de la familia, incluyendo a los familiares políticos, necesitan platicarse y evaluarse, en el sentido de que estas relaciones pueden llegar a ser muy constructivas o destructivas.

      • Los profesionales terminan siendo parte importante del sistema y también pueden jugar a favor o en contra de la continuidad de la empresa.

       NOTA

      [1] Reseña del libro de Joan Ginebra (1997) realizada por Ricardo Aparicio Castillo y Paola Espino Garza.

       REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

      Ginebra, J. (1997). Las empresas familiares, su dirección y su continuidad. México: Panorama.

      Llano C. (1979). Análisis de la acción directiva. México: Limusa.

      Valero, A. y Lucas, J. (1991). Política de empresa: el gobierno de la empresa de negocios. Barcelona: Ediciones Universidad de Navarra, IESE.

       JOAN GINEBRA TORRÁ

      FUE DIRECTOR GENERAL DEL IESE Y PROFESOR DEL ÁREA DE POLÍTICA DE EMPRESA DEL IPADE. ES DOCTOR EN INGENIERÍA POR LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE CATALUÑA. HA SIDO CONSULTOR EN MÉXICO, ARGENTINA, PORTUGAL Y ESPAÑA. TAMBIÉN HA FUNGIDO COMO PRESIDENTE Y DIRECTOR DE VARIAS COMPAÑÍAS EN SECTORES ECONÓMICOS DIVERSOS. AUTOR DE DIVERSAS OBRAS.