Ser y hacer de las familias empresarias. Группа авторов

y medianas empresas (PYMES) la gran mayoría también es familiar.

      Una de las maneras más sencillas para entender a la empresa familiar es verla desde tres perspectivas o sistemas claramente distinguibles: de la familia, de la dirección y de la propiedad.

      Cuando una compañía inicia, los tres sistemas coinciden casi siempre en una misma persona: el fundador, el pater familias o patriarca. Él es el director general, entendido como hombre orquesta o rey Sol. Es el líder de la familia, el dueño de la empresa y la cabeza alrededor de la cual gira la firma que, finalmente, es su creación.

      Sin embargo, conforme pasa el tiempo y la organización crece (y la familia del fundador también) estos sistemas evolucionan. En la familia, los hijos se vuelven adolescentes y, luego, adultos. Algunos se casan y se agregan parientes políticos; los caracteres personales, siempre diferentes, suelen acentuarse, las necesidades cambian y, generalmente, van en aumento.

      ¿Y qué decir de la dirección? Probablemente la empresa creció, se volvió más compleja y tiene un equipo de dirección, mismo que puede estar conformado (o no) por familiares. Así que, de pronto, tenemos una empresa familiar que (como si estuviéramos en un circo) tiene acción en tres pistas, a veces bien coordinadas y conflictivas en otras tantas ocasiones.

      No se trata de problemas muy diferentes a los que afectan a todos los grupos humanos (incluidas las familias). Aquí se acentúan por las situaciones que atraviesa la empresa, en las que puede haber puntos de vista disyuntivos u opuestos. Las diferencias, en ocasiones, también son resultado de la ambición natural de querer poseer la compañía y, claro, tener el control de ella.

      La empresa familiar es nuestro objeto de estudio; sin duda, un objeto interesante. En ocasiones, en las escuelas de negocios solo abordamos el tema de la dirección (el management) de la empresa; en otras, al to-car el factor de gobierno corporativo, hablamos del tema de la propiedad, pero solo en cursos especializados se analiza a la familia.

      La relevancia del estudio estriba en que, cuando los tres sistemas están presentes y no se atienden cuidadosamente, se puede poner en peligro (incluso de desaparición) a la firma; por ejemplo, en la sucesión de la dirección. Estos sistemas siempre estarán presentes en las empresas familiares, es muy difícil separarlos y si lo hacemos es con el fin de entender mejor a la compañía. Las tres dimensiones y sus órganos (Gráfica 1) fueron presentados por John A. Davis en el artículo “Definitions and Typologies of the Family Business”, publicado en 2001 por la Harvard Business School (HBS), basado en Generation to Generation, de Gersick, Davis, Hampton y Lansberg (1997).

      Gráfica 1. Tres dimensiones o sistemas presentes en una empresa familiar y sus órganos

      Fuente: Davis (2001).

      Podemos decir que los tres sistemas están vivos, porque evolucionan en el tiempo, a veces lentamente y otras con mucha mayor velocidad. Así, en momentos distintos dentro de una línea de tiempo, los sistemas pueden mostrar etapas o situaciones diferentes.

      LAS DISTINTAS ETAPAS DE LAS DIMENSIONES O SISTEMAS

      A continuación, se presenta una breve explicación de los rasgos principales de las etapas de la dimensión familiar:

      1. Fundador. Solo, soltero, él toma todas las decisiones y aún no tiene familia.

      2. Familia joven. Normalmente, el fundador de la compañía crea o toma parte en una familia recién formada, con hijos pequeños. En esta etapa, la empresa se vuelve parte importante de la vida familiar. Claramente, el fundador es el pater familias.

      3. Entrada al negocio familiar. En esta etapa, los hijos empiezan a involucrarse en la firma. A veces trabajan en ella en forma parcial, mientras estudian. Los hijos en este periodo no aportan mucho, están ahí para entender a la empresa y su mundo, sus capacidades, su modelo de negocio, sus clientes y proveedores, sus empleados, su manera de generar utilidades y las relaciones importantes que hay que mantener o fortalecer.

      4. Trabajo conjunto. En este lapso los hijos se incorporan de tiempo completo a la compañía. Muchas veces pasan por un periodo de rotación (para que conozcan las diversas facetas del negocio) pero siempre acaban con una responsabilidad más definida. En esta etapa, los hijos ya aportan y, aunque siguen su proceso de aprendizaje, su contribución se vuelve importante; claro, siempre y cuando tomen con responsabilidad su papel y trabajen con eficacia.

      5.Cambio de estafeta. En esta fase, el porcentaje de responsabilidad de los hijos aumenta y (a veces) el fundador empieza a ceder la estafeta. En el ámbito familiar es donde empezamos a notar el complejo problema de la sucesión, misma que afecta a los tres sistemas.

      Sobre las principales etapas de la dimensión de propiedad:

      1. Dueño controlador. El dueño es el accionista mayoritario o totalitario de la empresa. Normalmente, en esta etapa avanza solo, apoyado en su conocimiento, su expertise, intuición e instinto. En ocasiones, el dueño pide consejos, aunque, generalmente, no tiene un consejo formal al que tenga que rendir cuentas, cuando mucho tendrá un consejo consultivo (advisory council), que solo le sugiere y orienta, pero no lo controla.

      2. Sociedad de hermanos. Aquí la propiedad ya no es de un fundador. La organización ya tiene accionistas a los que llamamos segunda generación; está formada por los hijos del dueño original y son quienes poseen ahora la empresa. Al respecto, hay dos factores a señalar: no hay una edad típica en la que los hijos se vuelvan propietarios; puede ocurrir cuando recién cumplen veinte años o cuando tienen más de sesenta y otro, que los hermanos tengan una buena relación de entendimiento, capacidad y trabajo conjunto, aunque no siempre es el caso.

      3. Consorcio de primos. Aquí la propiedad de la organización ya está en la tercera generación. Las estadísticas indican que son pocas las empresas familiares que llegan a esta etapa; generalmente, se venden o desaparecen antes. A veces, cuando la compañía ya está en esta fase, una sociedad de hermanos puede comprar la participación de los primos, en cuyo caso, la firma regresa a la etapa previa en esta dimensión. Algo similar pasa cuando en la segunda etapa uno de los hermanos compra su participación al resto y regresa al estatus de dueño controlador.

      4. Empresa parcialmente pública. Esta es una etapa en la que se aceptan accionistas que no son de la familia. Los dueños de la organización permiten la entrada de accionistas ajenos a ella y se vuelve parcialmente pública. El propósito puede ser recaudar fondos o premiar con acciones a empleados y directivos que han aportado mucho a su desarrollo. Muchas veces, esto significa que ya alcanzó un grado de institucionalización y resulta atractiva a gente que no forma par-te de la familia.

      Finalmente, en el sistema de dirección o empresa, referido también como negocio, existen las siguientes etapas (ver Gráfica 2, pág. 72):

      1. Arranque, estado inicial (start-up). Es el momento en que se valida el modelo de negocios y se prueba si el mercado (el segmento, el cliente) acepta el producto. Es el momento de entrepreneurship, cuando hay que ser muy ágil para ajustar y cambiar. Haciendo un símil, es el momento de parto en el que se pasa del estado embrionario a tener vida propia.

      2. Expansión, crecimiento (formalización e institucionalización). En esta etapa, la idea ya fue aceptada y ahora el reto es crecer de forma eficaz y eficiente. El propósito es alcanzar volumen, escala y peso; esto es, crecer de manera ordenada y con los costos bajo control; si esto se hace bien, de manera natural se dará también la institucionalización de la empresa, pues se establecerán controles, estándares y procedimientos eficientes.

      3.Madurez. En esta etapa la empresa ya está consolidada, tiene un producto posicionado en el mercado y llegó a su máxima penetración posible. Resulta un momento peligroso, pues si no se innova y se reconfigura su modelo de negocio, que implica revisar y rehacer la estrategia, el riesgo es que la firma pueda entrar en declive.

      Gráfica 2. El ciclo de vida de la empresa, según Schumpeter

      Fuente: Schumpeter (1967) y Levitt