El comportamiento administrativo. Herbert Alexander Simon

sanciones y recompensas, por sí mismo, solo puede producir un desempeño mínimamente productivo. De ahí que una teoría de las organizaciones realista deba explicar las otras fuentes de motivación para alcanzar los fines organizacionales. Los capítulos siguientes tendrán mucho que decir sobre estas cuestiones relativas a la motivación, y especialmente sobre la naturaleza y las raíces psicológicas de la lealtad organizacional.

LA TOMA DE DECISIONES Y LA COMPUTADORA

      La primera edición de este libro se publicó poco después de que la primera computadora electrónica moderna llegara al mundo y algunos años antes de que se descubriera siquiera su aplicación más prosaica en el campo de la administración. A pesar del uso extensivo de las computadoras en las organizaciones de hoy en día, todavía vivimos prácticamente en la época del carruaje sin caballos en lo que al desarrollo de la computación se refiere. O sea, usamos las computadoras para desempeñar de una manera más rápida y económica las mismas funciones que antes realizábamos con máquinas de sumar y de escribir. Dejando aparte algunas áreas de decisión de la gerencia media, donde las técnicas de programación lineal (a partir de la investigación operativa) y los sistemas expertos (a partir de la inteligencia artificial) se emplean ahora ampliamente, las computadoras han cambiado solo modestamente los procesos de toma de decisiones ejecutivas y las formas de diseño organizacional.

      Debemos ser cautos, sin embargo, cuando se trata de extrapolar desde el pasado hacia el futuro. El automóvil, cuando por primera vez apareció, también tuvo un impacto modesto: asumió las tareas antes desarrolladas por el caballo y la carreta. Dio pocos indicios de los enormes efectos que tendría sobre el sistema de transporte en su totalidad y, por cierto, sobre toda nuestra sociedad: suburbanización, casas móviles, vacaciones familiares de larga distancia, para mencionar unos pocos ejemplos obvios.

Ya hemos aprendido que la computadora, también, se diferencia bastante de una máquina de sumar sobredimensionada, y que es mucho más significativa para nuestra sociedad. (12) Pero su significación apenas está empezando a emerger, siendo tal vez el punto de inflexión la aparición de las computadoras personales hace aproximadamente una década. Una forma de conjeturar qué tareas nuevas de importancia podrían asumir las computadoras es estudiar las muchas metáforas que se les han aplicado. Primero, la computadora es un “devorador de números” increíblemente poderoso. Ya hemos avanzado bastante, especialmente en el campo de la ingeniería y la ciencia, en la tarea de descubrir qué se puede hacer devorando números, pero encontraremos nuevos usos en la medida en que el poder de las computadoras continúe aumentando. Segundo, la computadora es una gran memoria, y recién estamos comenzando a explorar (por ejemplo, en la Web Mundial) de qué manera se deben organizar las grandes bases de datos para poder acceder a ellas en forma selectiva y económica y extraer así la información contenida que sea relevante para nuestras tareas específicas.

      Tercero, la computadora es un experto, capaz de igualar el nivel del desempeño humano profesional en algunas áreas de diagnóstico médico, diseños de ingeniería, partidas de ajedrez, búsquedas legales y un número creciente de otras cosas. Cuarto, la computadora es el núcleo de la nueva red mundial de comunicaciones, una “superautopista de información”. Todos pueden ahora comunicarse con “todos”, casi instantáneamente. Quinto, la computadora es un “cerebro gigante”, capaz de pensar, resolver problemas y, sí, tomar decisiones. Continuamente descubrimos nuevas áreas de decisión –evaluar riesgos crediticios, invertir fondos, programar fábricas, diagnosticar problemas financieros corporativos– en las cuales las computadoras pueden jugar un rol importante o a veces realizar toda la tarea.

      A partir de la capacidad de las computadoras para procesar grandes cantidades de información, ha sido fácil sacar la conclusión equivocada: que la principal condición para explotar más cabalmente a la computadora es mejorar sus facultades de almacenamiento y difusión de la información. Por el contrario, la lección central que la computadora debería enseñarnos es que la información ya no es escasa ni tiene una necesidad extrema de que se mejore su distribución. En contraste con épocas pasadas, hoy vivimos en un mundo rico en información.

      En nuestro entusiasmo por las redes globales de información ilimitada, a veces perdemos de vista el hecho de que se ha creado una nueva escasez: la escasez de tiempo humano para prestar atención a la información que fluye hacia nosotros. La revolución informática ha multiplicado la cantidad de datos que una sola persona puede diseminar en una organización, o en todo el mundo; no ha aumentado la cantidad de horas por día que cada persona tiene disponible para digerirlos. El principal requisito en el diseño de los sistemas de comunicación organizacionales no es reducir la escasez de información, sino combatir la superabundancia de ella, de modo que podamos encontrar tiempo para prestar atención a aquella que resulte más relevante para nuestras tareas; esto sólo es posible si podemos encontrar nuestro camino rápidamente a través del laberinto de irrelevancias que contienen nuestros sistemas de información.

      El Capítulo VIII y su comentario exploran los problemas de la comunicación y el diseño organizacional en un mundo donde la información no es escasa, pero sí lo es el tiempo para prestarle atención. En el comentario se explica por qué la primera, e incluso la segunda, generación de sistemas de información gerencial y de soporte para la toma de decisiones no ha sido, en general, un gran éxito, y se esbozan las formas que se puede esperar que tomen en el futuro los sistemas de información más efectivos.

LA TOMA DE DECISIONES “VERTICAL”: LA ANATOMÍA DEL PROCESO DECISORIO

      El Capítulo I se refiere a la especialización “vertical”: la división de las funciones de decisión entre el personal operativo y el de supervisión. El capítulo también señala que la subdivisión de la toma de decisiones en componentes va bastante más allá de esto. Cualquier decisión importante se basa en numerosos hechos (o suposiciones de hecho) así como en numerosos valores, condiciones colaterales y restricciones. Podemos pensar en todos estos hechos y valores como las “premisas” de la decisión final, la materia prima que, por así decir, se introduce en un proceso de montaje que finaliza con la decisión misma.

      La fabricación de un producto físico se puede llevar a cabo en un gran número de departamentos especializados: para convertir la materia prima, transformarla en componentes del producto final, ensamblar estos componentes y obtener el producto terminado. De la misma manera, se puede dividir la decisión en componentes, cada uno fabricado por especialistas y grupos especializados y, finalmente, integrados en una imagen coordinada. De esta manera, llegar a la decisión de colocar un producto nuevo en el mercado puede requerir el aporte de hechos y objetivos por parte de ingenieros de diseño (mejorar el producto o bajar su costo), ingenieros de fabricación (simplificar el proceso de fabricación mediante su rediseño), especialistas en marketing (predecir el tamaño y naturaleza del mercado futuro), especialistas financieros (diseñar métodos alternativos para financiar una nueva fábrica), especialistas en derecho (identificar eventuales problemas de patentes, responsabilidad por el producto), y así sucesivamente. En todo este libro, utilizaremos el término “premisas de decisión” para referirnos a los hechos y valores que forman parte de este proceso de fabricación de las decisiones, un proceso que incluye la determinación de los hechos, diseño, análisis, razonamiento, negociación, todo eso condimentado con grandes cantidades de “intuición” e incluso adivinación.

      Una tarea importante al organizar es determinar, primero, dónde se ubica el conocimiento que puede proporcionar los distintos tipos de premisas de hecho necesarias para las decisiones, y segundo, a qué posiciones se les puede confiar la responsabilidad de especificar las metas a cumplir y las restricciones y condiciones colaterales que debe satisfacer una decisión. Diseñar procesos efectivos para que las premisas se constituyan en decisiones es tan importante como diseñar procesos efectivos para fabricar y distribuir los productos de la organización. Una parte considerable de este libro se ocupará de identificar los orígenes de los distintos tipos de premisas de decisión y seguir sus procesos de ensamblaje.

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