El comportamiento administrativo. Herbert Alexander Simon

incluido el comportamiento en organizaciones administrativas.

      El Capítulo V considerará la psicología del individuo en la organización y los modos en los cuales la organización modifica su comportamiento. En el Capítulo VI, la organización se verá como un sistema de individuos cuyo comportamiento mantiene algún tipo de equilibrio –según las ideas indicadas precedentemente–. El Capítulo VII analizará en detalle el rol de la autoridad y la especialización vertical en la organización, y los procesos organizacionales mediante los cuales se lleva a cabo tal especialización. El Capítulo VIII trata de los procesos de comunicación mediante los cuales se transmiten las influencias organizacionales. En el Capítulo IX, se examinará en detalle el concepto de eficiencia, y en el Capítulo X, la lealtad organizacional o la identificación.

      El Capítulo XI cierra el volumen con un examen atento de la estructura de las organizaciones administrativas y una discusión de los problemas que enfrenta la investigación en teoría administrativa.

      1. Para dos excepciones notables al descuido general en lo relacionado con la toma de decisiones, ver C.I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge: Harvard University Press, 1938), y Edwin O. Stene, “An Approach to a Science of Administration”, American Political Science Review, 34: 1124–1137 (diciembre, 1940).

      2. En el Capítulo IV, se explicará esta distinción entre objetivos mediatos y finales, y se mostrará su necesidad.

      3. La expresión “de hecho”, aunque posiblemente engañosa, se utiliza a falta de una mejor. Es claro que los “hechos” sobre los cuales se basan las decisiones prácticas son habitualmente estimaciones o juicios, antes que elementos de hecho positivos y ciertos. Para sumar a esta confusión, los autores generalmente aplican el término “valoración” para referirse a este proceso de juzgar o estimar hechos. El lector evitará esta confusión si recuerda que “valor” en este estudio se refiere al “deber ser”, sin importar el grado de certeza; “de hecho”, al “ser”, sin importar el grado de conjetura.

      4. Esta definición de “racional” no es exacta y se ampliará en el Capítulo IV.

      *1. N. de los T.: Work Projects Administration. Organismo creado en 1935 que ofrecía trabajos e ingresos a desempleados, en un intento por combatir la Depresión Económica.

      5. De la descripción hecha por MacMahon, Millet y Ogden de la WPA durante su etapa de planificación, parecería que se pensó en esta integración en un nivel algo primitivo de la organización, en la época en que se tomaron las decisiones básicas. Arthur W. MacMahon, John D. Millet y Gladys Ogden, “The Administration of Federal Work Relief” (Chicago: Public Administration Service, 1941), páginas 17-42.

      6. L. Gulick y L. Urwick, editores. “Papers on the Science of Administration” (New York: Institute of Public Administration, 1937), página 3.

      7. Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge: Harvard University Press, 1938), páginas 163 y siguientes.

      8. Barnard (op.cit. p. 169) llama a esto la “zona de indiferencia”; pero yo prefiero el término “aceptación”.

      9. Para una discusión más amplia sobre el concepto de eficiencia, ver Clarence E. Ridley y Herbert A. Simon, “Measuring Municipal Activities” (Chicago: International City Managers’ Association, 1943).

      10. Acá seguimos a Barnard (op.cit.) al insistir en que los clientes son una parte integral del sistema de comportamientos de la organización. Que sean “miembros” o no, es un planteo terminológico sin importancia en particular. Tal vez se podría haber agregado a los proveedores de materiales, precedentemente, como una cuarta clase de participantes; pero no añadirían un elemento esencialmente nuevo al panorama.

SIMON (COMENTARIO)

       CAPÍTULO I

       L A TOMA DE DECISIONES Y LA ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

      Este comentario sobre el Capítulo I amplía varios de los temas allí discutidos. Proporciona un poco más de información sobre la naturaleza de las organizaciones en las cuales la toma de decisiones está comprendida. Trata sobre los roles respectivos de las organizaciones y los mercados en la coordinación del comportamiento en una sociedad industrial moderna. Presenta el tema, a ser desarrollado en capítulos posteriores, del impacto que las computadoras han tenido y tienen sobre las organizaciones. Luego, se explaya aún más sobre la especialización “vertical” de la toma de decisiones que se introdujo en ese capítulo. Finalmente, hace un breve comentario sobre las líneas de investigación y teoría de las organizaciones –especialmente aquellas relacionadas con el proceso de toma de decisiones– que han surgido desde que El Comportamiento Administrativo se publicó por primera vez.

LA ORGANIZACIÓN Y LA PERSONALIDAD

      En años recientes, las organizaciones no han tenido buena prensa. Las grandes organizaciones, especialmente las grandes corporaciones y el Estado, han sido culpadas por todo tipo de males sociales, entre ellos la difundida “alienación” de trabajadores y ejecutivos en su trabajo y de la sociedad, con la “burocracia” y la ineficiencia organizacional resultantes. Como veremos luego, no existe evidencia empírica de que la alienación o la ineficiencia estén más extendidas que en épocas anteriores y en otras sociedades, como tampoco existe ninguna evidencia de que se deba atribuir la alienación a las organizaciones. Sin embargo, este tipo de crítica tiene un mérito: toma a las organizaciones en serio y reconoce que influyen en el comportamiento de las personas que las habitan.

      Otra visión escéptica, ligeramente diferente, sobre las organizaciones, expresada a menudo por los gerentes, es que es la persona la que importa, no la organización. Estoy seguro de que lo han escuchado muchas veces: “Solía pensar que la organización era importante, pero ahora creo que se trata más de una cuestión de personalidad. Lo importante es la persona que ocupa el puesto. Alguien con empuje, capacidad, imaginación puede trabajar en casi cualquier organización”. Es cierto que “personalidad” es un concepto útil. Pero que las características personales sean importantes para el desempeño organizacional no implica que las características organizacionales no lo sean. El complejo mundo de los asuntos humanos no opera en formas así de ingenuas y univariables.

      Asimismo, la personalidad no se forma en un vacío. El lenguaje de uno no es independiente del lenguaje de sus padres, ni sus actitudes están divorciadas de las de sus pares y maestros. Uno no vive durante meses o años en un puesto determinado en una organización, expuesto a algunos flujos de comunicación, resguardado de otros, sin que lo que uno conoce, cree, atiende, espera, desea, enfatiza, teme y propone se vea profundamente afectado.

      Si la organización no es esencial, si todo lo que necesitamos es la persona, ¿por qué insistimos en crear un puesto para ella? ¿Por qué no dejamos que todos creen sus propios puestos, adecuados a sus capacidades y cualidades personales? ¿Por qué hay que llamar jefe al jefe antes de que sus energías creadoras sean amplificadas por la organización? Y finalmente, si debemos dar a los gerentes alguna medida de autoridad antes de que sus cualidades personales