El comportamiento administrativo. Herbert Alexander Simon

los valores sociales afectados por su construcción, entre ellos, (1) velocidad y conveniencia del transporte, (2) seguridad del tránsito, (3) efecto del trazado de la calle sobre el valor de las propiedades, (4) costos de construcción, y (5) distribución del costo entre los contribuyentes.

      Por otra parte, se deben tomar las decisiones a la luz del conocimiento científico y práctico en cuanto al efecto que tendrán las medidas particulares al concretar estos valores. Acá se incluyen: (1) la relativa suavidad, durabilidad y costo de cada tipo de pavimento, (2) las ventajas relativas de rutas alternativas desde el punto de vista de costo y conveniencia para el tránsito, y (3) el costo total y la distribución del costo de los métodos alternativos de financiación.

      La decisión final, entonces, dependerá tanto del peso relativo que se les dé a los distintos objetivos como del juicio crítico sobre la medida en que cualquier plan dado logrará cada uno de los objetivos.

      Esta breve reseña servirá para indicar algunos de los aspectos básicos del proceso de decisión, aspectos que serán tratados con mayor amplitud posteriormente en este estudio.

LA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

      La actividad administrativa es una actividad grupal. Son habituales las situaciones simples en las que un hombre planea y ejecuta su propio trabajo; pero tan pronto como la tarea crece al punto que para llevarla a cabo se necesita el esfuerzo de varias personas, esto deja de ser posible y se vuelve necesario desarrollar procesos para la aplicación de un esfuerzo organizado a la tarea grupal. Las técnicas que facilitan esta aplicación son los procesos administrativos.

      Debería advertirse que los procesos administrativos son procesos decisorios: consisten en separar ciertos elementos en las decisiones de los miembros de la organización, y en establecer procedimientos organizacionales estándar para seleccionar y determinar estos elementos y comunicarlos a los miembros involucrados. Si la tarea del grupo radica en construir un barco, la organización dibuja y adopta un diseño al efecto, y este diseño limita y guía las actividades de quienes efectivamente construyen el barco.

      La organización, entonces, toma del individuo una parte de su autonomía decisoria y la reemplaza por el proceso de toma de decisión organizacional. Las decisiones que la organización toma en lugar del individuo, por lo común: (1) especifican su función, o sea, el alcance general y la naturaleza de sus deberes; (2) asignan autoridad, o sea, determinan quién en la organización tendrá poder para tomar nuevas decisiones en lugar del individuo; y (3) establecen cualquier otro límite a su capacidad de elección que sea necesario para coordinar las actividades de varios individuos en la organización.

      La organización administrativa se caracteriza por la especialización: se delegan tareas particulares a ciertas partes de la organización. Ya se ha advertido precedentemente que esta especialización puede tomar la forma de una división “vertical” del trabajo. Se puede establecer una pirámide o jerarquía de autoridad, con mayor o menor formalidad, y se pueden determinar las funciones de toma de decisiones entre los miembros de esta jerarquía.

La mayoría de los análisis sobre la organización ha puesto el énfasis en la especialización “horizontal” –la división del trabajo– como característica básica de la actividad organizada. Luther Gulick, por ejemplo, en su obra “Notes on the Theory of Organization”, afirma: “La división del trabajo es el fundamento de la organización; en efecto, la razón de la organización”. (6) En este estudio nos interesaremos principalmente por la especialización “vertical”: la división de las funciones de la toma de decisiones entre el personal operativo y el de supervisión. Una pregunta será cuáles son las razones por las que los empleados operativos se ven privados de una parte de su autonomía al tomar decisiones y están sujetos a la autoridad e influencia de los supervisores.

      Parecería que existen al menos tres razones para la especialización vertical en la organización. Primero, si existe algún tipo de especialización horizontal en la organización, la especialización vertical es absolutamente esencial para lograr una coordinación entre los empleados operativos. Segundo, así como la especialización horizontal permite que el grupo operativo desarrolle mayor habilidad y pericia en el desempeño de sus tareas, la especialización vertical permite una mayor pericia en la toma de decisiones. Tercero, la especialización vertical permite que el personal operativo rinda cuentas por sus decisiones: ante el directorio en el caso de una empresa; ante el cuerpo legislativo en el caso de un organismo público.

Coordinación. El comportamiento grupal requiere no solo la adopción de decisiones correctas, sino también la adopción de las mismas decisiones por todos los miembros del grupo. Supongamos que diez personas deciden cooperar en la construcción de un barco. Si cada una tiene su propio plan, y no se lo comunican entre sí, lo más factible es que la embarcación resultante no sea muy apta para la navegación; probablemente tengan mayor éxito si adoptan un diseño incluso mediocre y luego todos lo siguen.

      Mediante el ejercicio de la autoridad u otras formas de influencia, es posible centralizar la función de decidir de modo que un plan general de operaciones gobierne las actividades de todos los miembros de la organización. Esta coordinación puede ser de procedimiento o sustantiva por naturaleza: por coordinación de procedimiento se entiende la especificación de la organización en sí misma, o sea, la descripción generalizada de los comportamientos y las relaciones de los miembros de la organización. La coordinación de procedimiento establece las líneas de autoridad y delimita la esfera de actividad de cada miembro de la organización, mientras que la coordinación sustantiva especifica el contenido de su trabajo. En una fábrica de automóviles, un organigrama es un aspecto de la coordinación de procedimientos: los anteproyectos para el motor del auto que se está fabricando son un aspecto de coordinación sustantiva.

Pericia. Para obtener las ventajas que se derivan de las habilidades especializadas en el nivel operativo, el trabajo de una organización debe subdividirse de tal manera que todos los procesos que requieren una habilidad particular puedan ser desempeñados por personas que la posean. De igual modo, para obtener las ventajas de la pericia en la toma de decisiones, la responsabilidad por la decisión debe asignarse de tal manera que todas las decisiones que requieran una habilidad particular puedan ser tomadas por personas que la posean.

      Subdividir las decisiones es bastante más complicado que subdividir el trabajo, porque mientras que por lo general no es posible combinar el ojo agudo de un trabajador con la mano firme de otro para garantizar una mayor precisión en una operación en particular, a menudo sí es posible sumar el conocimiento del abogado al del ingeniero para mejorar la calidad de una decisión particular.

Responsabilidad. Los autores que escriben sobre aspectos políticos y legales de la autoridad han enfatizado que una función primaria de la organización es imponer la conformidad del individuo a las normas establecidas por el grupo, o por aquellos miembros que ejercen la autoridad. La discrecionalidad del personal subordinado está limitada por políticas establecidas cerca de la más alta jerarquía administrativa. Cuando el mantenimiento de la responsabilidad es una preocupación central, el propósito de la especialización vertical es asegurar el control legislativo sobre el administrador, dejando al personal administrativo una discrecionalidad adecuada para tratar los temas técnicos que un cuerpo legislativo compuesto de legos no sería competente para resolver.

MODOS DE INFLUENCIA ORGANIZACIONAL

      Las decisiones que se alcanzan en los rangos más altos de la jerarquía de la organización no tendrán efecto sobre las actividades de los empleados operativos a menos que se comuniquen hacia abajo. Para analizar este proceso, se requiere el examen de las formas en las cuales se puede influenciar el comportamiento del empleado operativo. Estas influencias se clasifican aproximadamente en dos categorías: (1) establecer en el empleado operativo mismo actitudes, hábitos y un estado mental que lo lleve a tomar esa decisión que es ventajosa para la organización, y (2) imponer en el empleado operativo las decisiones a las que se llegó en otro lugar de la organización.