El comportamiento administrativo. Herbert Alexander Simon

es importante, primero, porque brinda los entornos que moldean y desarrollan las cualidades y los hábitos personales (ver especialmente los capítulos V y X). La organización es importante, segundo, porque proporciona a aquellos en puestos de responsabilidad los medios para ejercer autoridad e influencia sobre otros (ver especialmente el Capítulo VII). La organización es importante, tercero, porque, al estructurar las comunicaciones, determina los ámbitos de información en que se toman las decisiones (ver especialmente el Capítulo VIII). No podemos entender ni los inputs ni los outputs de los ejecutivos sin entender las organizaciones en las cuales trabajan. Su comportamiento y los efectos de este sobre otros son funciones de sus situaciones organizacionales.

SIGNIFICADO DEL TÉRMINO “ORGANIZACIÓN”

      La tendencia a minimizar la importancia de los factores organizacionales en el comportamiento ejecutivo surge de una mala comprensión del término “organización”. Para muchas personas, una organización se encarna en los organigramas y los manuales detallados de descripciones de puestos y procedimientos formales. En tales organigramas y manuales, la organización toma más el aspecto de una serie de cubículos ordenados que siguen una lógica arquitectónica abstracta que el de una casa habitada por seres humanos. Y las actividades de diseño de organigramas y escritura de manuales de los Departamentos de Organización que uno encuentra en las grandes corporaciones y organismos estatales refuerzan más que disipan frecuentemente este estereotipo.

      En este libro, el término “organización” se refiere al patrón de comunicaciones y relaciones entre un grupo de seres humanos, incluidos los procesos para tomar e implementar decisiones. Este patrón brinda a los miembros de la organización gran parte de la información y muchas de las presunciones, objetivos y actitudes que integran sus decisiones y les proporciona también un conjunto de expectativas estables y comprensibles respecto de lo que están haciendo otros miembros del grupo y cómo reaccionarán a lo que uno dice y hace. El sociólogo llama a este patrón “el sistema de roles”; nosotros nos interesamos por la forma del sistema de roles conocida como “organización”.

      Gran parte de lo que hace un ejecutivo tiene su efecto principal a corto plazo en las operaciones del día a día. El ejecutivo toma una decisión sobre el precio de un producto, un contrato para una compra de materiales, la localización de una planta o una queja de un empleado. Cada decisión tiene un efecto inmediato en la resolución de la cuestión específica. Pero el efecto acumulativo más importante de este flujo de decisiones y de negativas a tomar decisiones –como la erosión causada por una gota constante de agua– se produce sobre los “patrones” de acción en la organización que circunda al ejecutivo. ¿Cómo se celebrará el siguiente contrato? ¿Se lo traerán siquiera al ejecutivo en algún momento o lo manejarán los subordinados? ¿Qué trabajo preparatorio se habrá hecho antes de que llegue al ejecutivo y qué políticas guiarán a quienes lo tengan a su cargo? Y luego del siguiente contrato, ¿qué ocurrirá con los próximos diez o cien?

      Cada ejecutivo toma decisiones o realiza acciones con un ojo en el tema a resolver de inmediato y otro puesto en el efecto de esta decisión sobre el patrón futuro, o sea, sobre sus consecuencias organizacionales.

ORGANIZACIONES Y MERCADOS (11)

      Uno no puede tratar sobre las organizaciones como coordinadoras de la acción humana sin referirse a otro mecanismo poderoso de coordinación en las sociedades modernas: los mercados. De hecho, el descrédito de las organizaciones hoy en boga es la cara opuesta de la ovación que reciben los mercados como mecanismo ideal para la integración económica y social. En todas partes se recibió la disolución de la Unión Soviética como una clara demostración de la superioridad del mercado sobre la planificación centralizada como organizador social. Hechos subsiguientes nos han enseñado que el tema es bastante más complejo que eso. Los mercados ciertamente parecen funcionar, en las economías industriales modernas, de manera más efectiva que los planes centrales. Pero como muestra la experiencia rusa, e incluso la nuestra, los mercados solo funcionan efectivamente en presencia de una infraestructura saludable y, en particular, en un ambiente de empresas comerciales y otras organizaciones eficientemente administradas. Los mercados complementan a las organizaciones; no las reemplazan.

      Visitantes de otro planeta podrían sorprenderse al escuchar describir nuestra sociedad como una economía de mercado. Podrían preguntarse por qué no la llamamos “economía organizacional”. Después de todo, ellos observan grandes aglomeraciones de gente que trabaja en organizaciones. Encuentran grandes empresas comerciales, organismos públicos, universidades. Han aprendido que el 80% o más de la gente que trabaja en una sociedad industrializada lo hace dentro del caparazón de las organizaciones, y la mayoría tiene poco contacto directo, como empleados, con los mercados. Los consumidores hacen uso frecuente de los mercados; la mayoría de los productores están insertos en grandes organizaciones. Nuestros visitantes podrían muy bien sugerir que, como mínimo, llamáramos a nuestra sociedad “sociedad de organización y mercado”.

      En la economía neoclásica, se estudia a las organizaciones bajo la “teoría de la firma”. Pero la empresa comercial de la teoría económica es una abstracción patéticamente esquelética. Consiste en poco más que un “emprendedor” que busca maximizar las ganancias de la empresa al seleccionar un volumen de fabricación y precios, y para hacerlo, utiliza una función de producción (que relaciona los insumos y los productos) y una función de costos (que les pone precio a estos insumos y productos en función del volumen). La teoría no dice nada sobre la tecnología que subyace a la función de producción de la empresa, las motivaciones que rigen las decisiones de los gerentes y empleados, o los procesos que llevan a las decisiones de maximización. En particular, no se pregunta cómo adquieren los actores la información requerida para estas decisiones, cómo hacen los cálculos necesarios o, incluso, y este es el quid de la cuestión, si son capaces de tomar los tipos de decisiones postuladas por la teoría de maximización de las utilidades o maximización de las ganancias. El “emprendedor” de la teoría económica toma decisiones estáticas en un marco fijo, y se parece poco al innovador activo que funda nuevas empresas y explora nuevos caminos.

      Gran parte de este libro está dedicado a completar (y corregir) esta descripción empobrecida de las organizaciones. Se prestará gran atención (comenzando en los capítulos IV y V) a las formas en que la gente toma realmente sus decisiones, y a cómo estos procesos decisorios están moldeados según los límites de su conocimiento y sus capacidades computacionales (racionalidad limitada). Otros capítulos (especialmente los capítulos VI y IX) buscarán explicar cómo se motiva a los miembros de las organizaciones para que actúen en apoyo de los objetivos organizacionales y cómo adquieren lealtades organizacionales.

      En años recientes, ha habido alguno que otro intento, bajo la etiqueta de “nueva economía institucional”, de encontrar un lugar en la teoría económica para las organizaciones de verdad. La idea clave es considerar a la mayor parte de los fenómenos organizacionales nada más que como otra especie de comportamiento de mercado, de interacción de mercado entre empleados y empleadores. Esta visión se centra en el contrato de empleo. La nueva economía institucional trata de explicar cómo funcionan las organizaciones mediante el análisis del contrato de empleo y de otros contratos explícitos o implícitos que tienen los individuos con las organizaciones.

      Aunque este abordaje representa una mejora con relación al esqueleto que reemplaza, tiene también serias limitaciones. En los hechos concretos, todos aquellos que somos empleados de organizaciones nos vemos regidos en nuestras acciones no solo por nuestra ganancia personal inmediata, sino (en una medida importante) por nuestra intención de contribuir al logro de los objetivos de la organización. Las organizaciones solo pueden funcionar exitosamente si durante la mayor parte del tiempo el grueso de sus empleados, cuando resuelve problemas y toma decisiones, piensa no solo en sus propios objetivos personales, sino también en los objetivos organizacionales. Sin importar sus motivaciones finales, los objetivos organizacionales deben ocupar una proporción importante en el pensamiento de los empleados y los gerentes cuando consideran qué hay que hacer.

      La nueva