Manejando los ciclos de vida corporativos. Ichak Kalderon Adizes

que despegar. Para que pueda volar, requiere de propulsión delantera, el impulso que crea durante la etapa de aceleración del motor. De manera similar, para que una organización comience a desempeñar la función asignada en el diseño, necesita tomar riesgos. Ningún riesgo es abordado sin un compromiso de la misma proporción y es en la etapa del Cortejo, que los fundadores desarrollan ese compromiso.

      Si ustedes desean medir la viabilidad de su organización, deben evaluar el compromiso de todos aquellos relacionados o asociados con ella.

      Ustedes no solo deben tomar en cuenta a sus posibles directores. Háganse las mismas preguntas sobre sus futuros empleados, clientes, proveedores y otros accionistas en su comunidad.

      La emoción, el entusiasmo y la pasión por el tema –cohesión de la energía en un mismo punto– son las señales del desarrollo del compromiso. Esta clase de procesos puede generar problemas anormales o patológicos. Al igual que los amantes que construyen un compromiso mutuo, los fundadores de una empresa están determinados a hacer promesas irreales que podrían ocasionar problemas más adelante. Las promesas lamentables del Cortejo parecen ser casi inevitables. Al querer asegurar vagas pruebas de apoyo, el fundador emocionado promete y regala acciones de la futura empresa a los miembros de su familia, a abogados y amigos. Las promesas son fáciles de hacer en ese momento, ya que en la etapa del Cortejo, la empresa no tiene un valor tangible. El fundador inexperto no considera que está regalando algo importante, pero, más adelante, cuando la empresa tenga algo de valor, se arrepentirá de su prematura generosidad.

      Justo como en un matrimonio, donde el amor nutre el compromiso durante el Cortejo, los fundadores deben enamorarse de sus ideas acerca de las empresas que desarrollarán y que sustentarán su compromiso. Más adelante, cuando sus empresas se conviertan en una realidad, es su compromiso lo que sustentará su motivación durante los difíciles retos del desarrollo temprano –la Infancia.

      Una organización toma vida cuando el compromiso del fundador se ha probado con éxito; es decir, cuando el fundador y los inversionistas toman un riesgo. Por el contrario, si nadie comparte el compromiso, la organización muere. El Cortejo necesita generar un compromiso proporcional al riesgo asumido al establecer una organización. Entre más alto es el riesgo, mayor debe ser el compromiso. Como dijo Conrad Hilton: «Si usted desea echar al mar grandes embarcaciones, debe ir a donde el agua sea profunda».

      Si conocemos el peso del jet, podremos informarle al piloto cuánta propulsión necesitará para despegar. Si pudiéramos predecir los problemas en la trayectoria de un matrimonio, seríamos capaces de predecir cuánto compromiso se requiere para evitar el divorcio. Si supiéramos cuántos riesgos tendrá que enfrentar una nueva empresa, podríamos decirle a su fundador cuánto compromiso de su parte y de otras personas se requerirá para lanzar una empresa que se quiere exitosa.

      Cuando los innovadores me traen sus productos nuevos y dicen que quieren iniciar empresas, al principio, no escucho qué dicen. Escucho a quién lo dice y cómo lo dice. Para crear una empresa exitosa, uno necesita más que una buena idea, un mercado y el dinero para respaldarla. Lo que toda empresa nueva necesita es un líder comprometido: alguien que esté dispuesto a pasar noches en vela una vez que la empresa se ponga en marcha y que pueda integrar idea, mercado y dinero.

      Es importante probar el nivel de ruido –el sonido de los motores en aceleración. ¿Qué tan comprometidos están los fundadores? ¿Han hecho compromisos financieros significativos para sus propósitos? Entre más grande sea la tarea, más ferviente debe ser el compromiso. El compromiso debe ser paralelo a la dificultad, a largo plazo, para convertir la idea, en una empresa viable. Baso la evaluación del nivel necesario de compromiso, en varios factores: la complejidad de establecer la empresa, el tiempo en el que se verán resultados positivos y el grado de innovación necesaria. Estimo el último factor calculando cuántas «vacas sagradas» existentes deben sacrificarse.

      Demasiada gente quiere hacer mucho dinero con poco compromiso. Eso, simplemente, no funciona y no puede funcionar. Si existe un compromiso inadecuado, toda la energía se invertirá en la labor de parto y el resultado será una organización que nazca sin vida.

      De igual manera, podemos examinar en un nivel macro la relación del compromiso con el riesgo. Por ejemplo, podemos predecir el éxito o el fracaso de una revolución observando el compromiso de los revolucionarios. La tarea de cambiar a una sociedad es inmensa. Para generar un cambio importante, los revolucionarios deben estar dispuestos a morir por su causa. Los discursos y mítines son buenos para la televisión en horario estelar, pero la magnitud de un compromiso se mide por el precio que la gente está dispuesta a pagar.

      El compromiso –o la falta del mismo– es lo que sustenta o destruye a una nueva empresa.

      Sin un compromiso sustancial, las organizaciones se fragmentan cuando se enfrentan a tiempos difíciles.

      FUNDADOR: ¿EL PROFETA O LAS UTILIDADES?

      Cuando nos referimos a un compromiso para tomar riesgos, también debemos preguntarnos: ¿cuál es el origen del compromiso del fundador?, ¿qué motiva al fundador o líder de un producto? Si su motivación es únicamente hacer dinero, no será suficiente para sustentar la empresa a lo largo de la etapa del Cortejo. Nadie sabe con seguridad qué tipo de utilidad puede producir una empresa. Cuando un bebé está en su cuna, ¿la motivación de sus padres es alimentarlo y cambiarlo para que cuando crezca sea un médico o abogado que pueda mantenerlos en su vejez? Espero que no sea así.

      La motivación de un fundador tiene que ser trascendente; debe exceder los estrechos límites de la ganancia inmediata. El compromiso no puede ser estrictamente racional. Primero, y sobre todas las cosas, los fundadores deben estar comprometidos de manera emocional con el valor de sus ideas en el mercado; la idea debe obsesionarlos. Los fundadores deberán creer que están respondiendo a una necesidad percibida. No pueden evitar satisfacer esa necesidad. Las utilidades que genere el producto o servicio solo valida su creencia en la idea.

En el Cortejo, la meta motivadora del fundador debe ser satisfacer una necesidad del mercado, crear valor, dar sentido (Weick, 1993).[1] Los fundadores deben estar emocionados por las necesidades que el producto va a satisfacer y, cuando sean desafiados, deben defender la funcionalidad de su producto y su servicio. Si les pidiéramos que describieran sus creaciones dentro de cinco años, presentarían empresas que sirven cada vez mejor a sus clientes, que satisfacen necesidades con más eficacia. Si los fundadores hablan en exclusiva del rendimiento de la inversión, el compromiso no sustentará a sus empresas si surgen dificultades. Por supuesto, sin utilidades sus empresas morirán. Si el bajo rendimiento de la inversión puede acabar con un negocio, la sola promesa de un alto rendimiento sobre la inversión no es suficiente para crearlo. Para hacer negocios, si surgen dificultades, se necesitan fundadores que crean que sus productos o servicios atienden necesidades reales y que existen clientes que apreciarán lo que ellos han iniciado.

      Una persona que planea formar una empresa porque anticipa un buen rendimiento de su inversión, será como un profeta que predica porque desea irse al cielo, o como una mujer que anhela un hijo porque desea que algún día llegue a ser un médico. El profeta no desea irse al infierno, la mujer no desea tener un hijo que no pueda tener un empleo y el fundador no desea irse a la quiebra. El rendimiento de la inversión es un factor de control, no un factor de impulso. El rendimiento sobre la inversión no puede engendrar una organización, aunque, con el tiempo, la falta del mismo puede causar su desaparición.

      La gente que está interesada exclusivamente en el dinero o en el rendimiento de la inversión se desanimará y renunciará antes de que las utilidades se materialicen. Después de todo, las empresas no siempre son rentables. Las ideas deben ser operacionales y este proceso involucra con frecuencia al menos unos cuantos errores que posponen la rentabilidad. Un bebé requiere que sus papás lo cuiden a lo largo de las enfermedades de la niñez; no todo consiste en sonrisas.

      Un Cortejo exitoso es aquel que se enfoca en los problemas y que ve más allá del potencial de rentabilidad.

      La rentabilidad es como un marcador en un partido de tenis. Ustedes no pueden ganar sólo mirando el marcador.