Manejando los ciclos de vida corporativos. Ichak Kalderon Adizes

Las organizaciones con dichos problemas no pueden darse el lujo de optar por una terapia, puesto que esta toma tiempo y el tiempo es un recurso con el que no cuentan. En lugar de un terapeuta organizacional, el consejo de administración debe contratar a un especialista en reestructuración organizacional que pueda desempeñar temporalmente el papel del director general y realizar cualquier «cirugía» que considere necesaria. Como dije antes, el tratamiento de los problemas patológicos está fuera del alcance de este libro.

      Para ser líderes exitosos, para enfocar nuestras energías y diagnosticar enfermedades organizacionales, debemos aprender a distinguir los problemas normales –aquellas transiciones que una organización debe experimentar con el fin de continuar a la siguiente etapa del ciclo de vida–, de los anormales, que no necesitamos experimentar.

      EL CAMINO TÍPICO FRENTE AL CAMINO ÓPTIMO

      Las organizaciones, en su mayoría, siguen un camino típico. En dicho camino, encuentran problemas que existen debido a que aún no cuentan con ciertas capacidades. Al resolver estos problemas, adquieren las destrezas necesarias para avanzar en el ciclo de vida. En el camino típico, las capacidades se adquieren de una en una. En la segunda parte de este libro, hablaremos de dichas capacidades –cómo y con qué secuencia se desarrollan y de qué manera permiten resolver problemas organizacionales previsibles.

      Desde que publiqué la primera edición en 1988-89, he aprendido que las organizaciones pueden tomar un camino más corto hacia la Excelencia, una etapa en el ciclo de vida en donde la función y la forma, la flexibilidad y el autocontrol están sincronizados. Una organización en la Excelencia puede cambiar en forma controlable, lograr resultados óptimos y sustentar dicho desempeño con el paso del tiempo. Tomando ese camino, puede y debe adquirir todas las capacidades de manera simultánea.

      En esta edición, describo ambos caminos. Primero, muestro el camino típico analizando por qué ocurren los problemas en cada etapa del ciclo de vida. A continuación, hablo sobre el camino óptimo y sus repercusiones.

      Para ilustrar lo anterior, consideremos ejemplos de tres problemas organizacionales diferentes.

      Es perfectamente normal que las empresas que inician operaciones se encuentren con poco flujo de efectivo. En sus etapas más tempranas, la necesidad de fondos de una empresa para financiar el crecimiento excede en mucho su capacidad de generarlos. Este es un problema normal en el camino típico. Sin embargo, puede evitarse si una empresa sigue el camino óptimo. Una compañía bien administrada debe ser capaz de superar ese problema con una buena planeación financiera. Si su plan de negocios tiene sentido y su liderazgo y su industria son confiables y respetadas, el dinero llegará a raudales. De tal manera, mientras la escasez de fondos en el camino típico es un problema normal, en el camino óptimo se considerará como anormal, ya que no debió suceder.

      ¿Qué es lo que ocurre cuando una empresa, de pronto, se encuentra corta de efectivo debido a que la administración no previó el problema pues no sabe cómo proyectar ese flujo? Este es un problema anormal en el camino típico. La administración debería saberlo. Se estima que una crisis financiera es patológica si, incluso, después de aplicar controles de costos y planeación de flujo financiero, la empresa no puede sobrevivir. En tal caso, la intervención terapéutica puede llegar demasiado tarde. La falta de efectivo también se convierte en un problema patológico cuando la dirección se rehúsa a reconocer como un problema la escasez de fondos.

      Tenemos a una empresa cuyo fundador vivía en una tierra de fantasía y soñaba con lo que debería suceder. Él creía que la gente tenía que emocionarse con sus ideas innovadoras. Siempre les estaba vendiendo a los demás su creencia de que los problemas financieros se resolverían pronto mediante el aporte de capital de fuentes voluntarias –no obstante, desconocidas. Esta patología no es del todo extraña. La tragedia es que los fundadores creen honestamente en lo que dicen e incluso en el último momento no saben qué sucedió o por qué sus empresas fracasaron. Algunos lectores pueden encontrar esto difícil de creer, pero he sido testigo de este absurdo en más de una ocasión.

Un estilo autocrático de dirección también puede convertirse de un problema anormal en una patología.[15] He visto con frecuencia este síndrome en organizaciones jóvenes, durante las etapas tempranas de su crecimiento. Como sostuve en mi libro Pursuit of Prime (En busca de la Excelencia) (Adizes, 1996), la dirección autocrática es deseable en la etapa temprana del desarrollo. Los padres necesitan decirles a sus hijos qué hacer y los fundadores necesitan tener el control, con el fin de mantener el interés en sus creaciones. La necesidad de control se convierte en anormal si dicho estilo, para mantener el ritmo, no cambia con el desarrollo y la maduración de la empresa. El problema se intensifica cuando el líder autocrático tiene únicamente dos opciones: cambiar su estilo o ceder la posición de liderazgo. El problema alcanza proporciones patológicas cuando no hay fuerzas que lo puedan persuadir de cambiar su estilo o de hacerse a un lado. He asesorado a varias empresas en las que los líderes autocráticos, centrados en sí mismos, guiados por su ego, no podían transformarse pues todo les pertenecía, absolutamente todo. Eran incapaces o no tenían la voluntad de modificar su estilo, aun cuando esto significaba la muerte de sus empresas.

En una empresa joven, el fundador es el mayor activo. Sin embargo, si el estilo del fundador es destructivo, se convierte en el mayor pasivo de la empresa. Con frecuencia, cuando una persona como estas muere, la empresa muere o los familiares / dueños pierden el control en las siguientes tres generaciones.[16]

      Ahora, consideremos el envejecimiento organizacional. Muchos de ustedes encontrarán sorprendente lo siguiente. Yo mismo me sorprendí debido a que, como todos los demás, había considerado el envejecimiento como una situación normal. Después de todo, ¿quién espera permanecer joven para siempre? Sin embargo, deseamos perpetuarnos como jóvenes y varias generaciones han buscado en vano una poción vigorizante. Al haber aplicado mis metodologías a organizaciones alrededor del mundo, he descubierto que puedo retardar el envejecimiento organizacional. Esto me llevó a preguntarme si es posible también para los humanos retardar el envejecimiento. Los yoguis se ven siempre jóvenes y no mueren de enfermedades del envejecimiento, mueren de manera saludable. Reconocen cuándo ha llegado el momento para irse a dormir y no despertar. ¿Quién de nosotros no preferiría morir con salud en lugar de sufrir enfermedades del envejecimiento? La gente puede retardar el proceso de envejecimiento. También las organizaciones. ¿Cuál es el secreto?

      En lugar de revelar el mensaje, guardaré el secreto para otro capítulo.

      Las organizaciones pueden tener problemas normales o anormales de crecimiento. Los problemas del envejecimiento deben considerarse como anormales, ya que el envejecimiento organizacional puede evitarse con el tratamiento apropiado. Para revertir el envejecimiento patológico, se requieren mayores sacrificios, como la reducción de personal, lo que considero una solución radical para un problema patológico.

      El tratamiento curativo en cualquier etapa del ciclo de vida exige la eliminación de problemas anormales, de manera que la organización pueda progresar a la siguiente etapa del ciclo de vida y experimentar una nueva serie de problemas normales. El tratamiento preventivo involucra el desarrollo de capacidades que promueven el avance de la empresa hacia la Excelencia y la mantienen ahí. La Excelencia es el estado más deseable y se puede permanecer en él.

      Ahora que hemos definido términos y descrito el propósito y la estructura de este libro, procedamos con las descripciones de las diversas etapas del ciclo de vida de las organizaciones en el camino típico.

      NOTAS

      [1] Para obtener una descripción clara de la relación entre el cambio y los problemas, véanse Watzlawick, Weakland y Fisch (1974). Los autores aclaran que el cambio y los problemas están interconectados y que surgen juntos de manera inevitable.

      [2] Para una discusión del rol del lenguaje en la construcción de problemas, véase Keeney (1983). Este autor sugiere que la realidad es una función de las descripciones