Manejando los ciclos de vida corporativos. Ichak Kalderon Adizes

lado de la red en la cancha del oponente y que este no responda. Cada peloteo es una nueva oportunidad para mejorar su desempeño. Los jugadores no podrán pegarle bien a cada pelota, pero cada voleo es como un juego nuevo comenzando desde cero. Cuando uno está aprendiendo a jugar, el marcador carece de significado. Una persona debe estar, primero, comprometida con la idea de aprender a jugar y, después, con la de ganar. Esto también es verdad en las organizaciones que inician operaciones. Los fundadores deben determinarse a pegarle a la pelota. Deben aspirar a satisfacer las necesidades de sus clientes, según se midan con las ventas en primero, segundo y tercer lugar. Solo cuando este proceso sea exitoso, el marcador −las utilidades− tendrá más sentido.

      El compromiso con las necesidades del cliente es independiente del hecho de que el cliente perciba o no la necesidad. Los fundadores, como los profetas, pronostican las necesidades tal y como las perciben y estas no han de expresarlas necesariamente los clientes potenciales. De tal manera, el fundador habla acerca de lo que el mercado debe comprar y no necesariamente de lo que está comprando. Si se conocieran los re-querimientos del mercado y si el mercado ya hubiera expresado sus deseos en altos volúmenes de ventas del producto o servicio, la innovación y los riesgos serían menores y el proyecto exigiría un menor compromiso. En ese caso, no estamos viendo a un profeta que da nacimiento a un movimiento, sino a un «copión» que explota las tendencias. Incluso, en ese caso, debe existir el debido compromiso para pagar el precio que haga que dicha explotación funcione.

Los emprendedores que inician empresas enfocadas en necesidades que aún deben identificarse o expresarse, se orientan mayormente a los productos, en vez de orientarse al mercado. Incluso, pueden no describir con facilidad la necesidad que sus productos aspiran a satisfacer. En vez de responder a necesidades establecidas, intentan educar y cambiar el comportamiento del mercado. En un sentido, expresan cuál debería ser la necesidad del mercado. Por medio de sus acciones, enuncian esa necesidad y la vuelven operacional. Son más profetas empresariales, que emprendedores empresariales.[2] Como otros profetas, pueden ser crucificados, debido a que la estructura de poder los rechazará en el corto plazo. Nadie comprende sus mensajes hasta que sus productos se prueban.

      Los fundadores son sumamente vulnerables ante aquellos que prometen ayudarles a vender o a financiar sus ideas. A cambio de la promesa de comercializar y financiar, los nuevos integrantes reciben partes significativas de la propiedad.

      Los profetas o los fundadores cuya devoción se dirige más hacia sus productos que hacia el control y el rendimiento de la inversión, terminan perdiendo sus empresas al cederlas a inversionistas de riesgo o a comerciantes oportunistas. Estos que son los que acaban disfrutando de los frutos de la innovación por medio del dinero y el reconocimiento, mientras que los fundadores, con frecuencia, terminan ignorados u olvidados.

      ¿Por qué a pesar de la gran cantidad de cursos de mercadotecnia existentes, hay profetas/fundadores que no se orientan hacia el mercado? Los profetas/fundadores se enfocan en lo que el mercado debería desear e invierten su energía en desarrollar el producto o servicio que satisfaga dicha necesidad. De esa manera, se enfocan en los productos hasta que pueden desarrollarlos con calidad, capacidades y funcionalidad aceptables. Los profetas/fundadores luchan contra la disolución de sus sueños, siempre refiriéndose a la realidad que intentan crear, no a la realidad que están dispuestos a aceptar.

      Los observadores acusan a muchos fundadores de ser ignorantes con respecto a las estrategias y realidades de la mercadotecnia. Este fenómeno es normal. Para citar a George Bernard Shaw: «Los hombres razonables se adaptan a su medio ambiente; los hombres irracionales intentan adaptar su medio ambiente a ellos mismos. De tal manera, todo progreso es el resultado de los esfuerzos de los hombres irracionales».

      Como veremos en la siguiente sección, los compromisos de los fundadores con los productos que ellos creen que el mercado debe tener en lugar de los productos que el mercado quiere, así como su compromiso relativamente bajo con las utilidades, pueden convertirse, más adelante, en problemas patológicos para sus empresas.

      Los fundadores pueden no saber cuándo abandonar sus sueños. Quizá estén muy orientados a los productos por demasiado tiempo. Incluso, no se comprometerán a colocar sus productos o servicios en el mercado. Actúan durante demasiado tiempo de acuerdo con su percepción de lo que debe ser.

      Aún más, los fundadores que superan la etapa de la orientación al producto pueden encontrar muy difícil la transición de orientación a utilidades. Dicha transición requiere de una atención más allá de la tecnología del producto o servicio. Cuando es tiempo de enfocarse en la interfaz del cliente, así como en los factores financiero y humano, aquellos elementos de la administración pueden estar más allá de las experiencias de los fundadores. No obstante, muchos de ellos insisten en tomar todas las decisiones estratégicas solos y bajo su propio riesgo.

      Lo que es normal en una etapa del ciclo de vida puede ser anormal en otra.

      Un compromiso inquebrantable es necesario para el éxito del Cortejo de la siguiente etapa, la Infancia. Sin embargo, en etapas posteriores, puede convertirse en patológico. Por ejemplo, consideren a una empresa que está perdiendo dinero de manera alarmante debido a que su producto o servicio se puso mal en el mercado. Necesita cambiar y adaptarse a las necesidades del cliente. Los fundadores luchan contra esa realidad debido a sus sueños. Son como padres sobreprotectores que niegan los problemas psicológicos de sus hijos y que no actúan pues están cegados por la imagen de lo que creen que sus hijos deben ser. En algunos casos, mientras los fundadores más luchen contra la realidad y se aferren a sus sueños, más problemas tendrán sus empresas. Lo que sustenta sus creaciones en las etapas más tempranas del Cortejo es un gran compromiso con sus ideas. En un punto de la siguiente etapa, la Infancia, los fundadores necesitan saber si es el momento de olvidar sus sueños y adaptarse a la realidad. La paradoja hace difícil valorar las cualidades de los buenos fundadores. Si los fundadores están comprometidos, ¿pueden olvidarse de sus sueños? Y si ellos son capaces de olvidar, ¿están lo suficientemente comprometidos?

      Los inversionistas enfrentan otro problema. Los fundadores/innovadores sumamente comprometidos son muy carismáticos y su compromiso puede ser contagioso. Creen en sus innovaciones, creen en ellos mismos. Es fácil confundirlos con mentirosos patológicos o con estafadores. Muchos inversionistas se han encontrado atrapados en las redes de innovadores embusteros que, en apariencia, están muy comprometidos y entusiasmados, pero en realidad están vendiendo productos sin ningún atributo en particular. Si parece demasiado bueno para ser verdad, es demasiado bueno para serlo. Los inversionistas deben revisar cuánto tienen comprometido los fundadores de manera personal. Se debe tener cuidado de alguien que use exclusivamente el dinero de los demás.

      Los fundadores saludables están muy comprometidos y, al mismo tiempo, tienen los pies bien puestos sobre la tierra. Están comprometidos, pero, también, están dispuestos a aprender de la experiencia. Un fundador debe ser una persona razonablemente irracional, alguien que se aferre a sus creencias, pero que sea capaz de escuchar razones.

      CÓMO DESARROLLAR UN COMPROMISO

      Es normal tener dudas durante la etapa del Cortejo. Por el contrario, no tener dudas en absoluto puede generar problemas patológicos en el futuro. El fundador debe ser capaz de responder a estas preguntas:

      • ¿Por qué estamos haciendo esto?

      • ¿Quién lo va a hacer?

      • ¿Qué vamos a hacer exactamente?

      • ¿Cómo vamos a hacerlo?

      • ¿Cuándo debemos hacerlo?

Nótese que el enfoque se encuentra en por qué, en quién, en qué, cómo y cuándo nosotros vamos a hacer algo, no en por qué, quién, qué, cómo y cuándo yo lo voy a hacer.[3] El fundador debe darse cuenta desde el principio de que no puede hacerlo solo. Por favor, adviértase la secuencia de las preguntas: las preguntas más importantes son las que comienzan con por qué y quién. En segundo lugar, están aquellas que preguntan qué y cómo. ¿Por qué comenzar una empresa o una unidad en una empresa, incluso la semilla de una unidad futura, invirtiendo recursos