Manejando los ciclos de vida corporativos. Ichak Kalderon Adizes

y satisfacer la nueva necesidad? Nótese que estoy evadiendo la siguiente pregunta: ¿se encuentra dentro de nuestras capacidades? Esta pregunta corresponde más a una empresa establecida. Si ese es su caso, tengan cuidado. La gente que responda a esa pregunta tiene intereses personales y dará una respuesta negativa para proteger su territorio. Por tal motivo, la computadora personal tuvo dificultades al crecer en el ambiente de las supercomputadoras de IBM y Digital Equipment Corp. y el teléfono celular no llegó muy lejos en AT&T. Más tarde, cuando AT&T vio el mercado que existía para la tecnología inalámbrica, tuvo que adquirir nuevamente, por más de mil millones de dólares, lo que había inventado originalmente. Este punto se aclarará cuando hablemos de cómo la estructura impacta la estrategia, cómo la estructura puede envejecer a una organización y desalentar su capacidad para innovar y crecer.

      La pregunta quién también es crítica. Muchos innovadores/fundadores tienen dificultades en administrar el dinero, en comercializar y promover sus creaciones. El problema es similar al de los artistas que se sienten incómodos al negociar el precio de sus obras y, por ende, el valor de su propio arte. Representan a otros con facilidad, pero no pueden negociar en su propio beneficio. No es inusual que un innovador encuentre dificultades al vender su propia creación. El producto nuevo, incluso si es excelente, no penetra con facilidad el mercado, y la empresa sufre crisis financieras que la debilitan.

      Para superar los problemas de iniciar negocios de manera exitosa, el gobierno de Israel ha financiado a un número de empresas llamadas «incubadoras». Se quiere con ellas alentar la innovación y nutrir a las empresas nuevas. Un inventor que requiere de ayuda para promover su innovación, puede presentar una propuesta que describa una nueva idea o producto y demostrar la necesidad existente en el mercado. La propuesta también debe describir otros productos y servicios a los que la innovación reemplazará y brindar un estimado del capital necesario para comercializarlo. Los ejecutivos experimentados que sirven como asesores al consejo de la incubadora revisan cada propuesta. Si el proyecto es viable, adjudican una suma de dinero y designan a un director de proyecto para administrar las finanzas. Con el tiempo, designarán a un director de mercadotecnia para buscar alianzas estratégicas o para identificar canales de distribución.

      A cambio de todo eso, el innovador cede un porcentaje de la propiedad a la incubadora y esta cobra su participación cuando la nueva empresa se hace pública, se vende, o se fusiona. La incubadora nunca mantiene una posesión continua de las empresas que ha establecido. El rendimiento de la inversión de las empresas comerciales financia otros proyectos. El director de proyecto y el director de mercadotecnia también obtienen acciones. En lugar de hacer todo por sí mismos, los innovadores tienen el apoyo de un equipo complementario en un entorno estimulante.

      Me he dado cuenta de que las respuestas a las preguntas qué y cómo son secundarias. El qué vamos a hacer con exactitud cambia conforme la empresa obtiene experiencia. La respuesta a la pregunta cómo es, incluso, menos confiable. El cómo cambia casi a diario hasta que se alcanza el éxito. No obstante, desde el inicio, necesitamos pensar sobre qué y cómo al adaptarnos y cambiar continuamente según el crecimiento de nuestra experiencia.

      ¿ES AMOR VERDADERO O SOLO UNA AVENTURA?

      Figura 2–2: La aventura

      Un Cortejo que no puede pasar la prueba de la realidad es solo una aventura. Si a la primera señal de obstáculos, el compromiso se evapora, es un Cortejo con problemas patológicos. El futuro fundador tiene fantasías sobre cómo deben hacerse las cosas, pero estas se fundamentan únicamente en deseos. La idea nunca va más allá de un sueño.

      Durante el Cortejo, los problemas patológicos no parecen problemas debido a que no se sienten difíciles y no producen dolor; todo es color de rosa. Es precisamente por ello que la patología del Cortejo es tan peligrosa. Puede dar vida a una organización en su etapa infantil, pero, debido a que nadie ha probado la idea, la organización Infantil estará poco preparada para enfrentarse con la realidad. No pasó la prueba de la realidad en el momento de la concepción y ahora nadie está preparado para el niño recién nacido.

      Compárese la formación de una empresa, con la transición del Cortejo color de rosa a la realidad del matrimonio. En algunos casos, puede ser devastadora. Vale la pena enfrentarse a las preguntas difíciles en una etapa temprana. El proceso de redactar un contrato prenupcial convence a muchas parejas de cancelar sus planes de matrimonio. De igual manera, cuando nos emocionamos con una idea comercial, podemos comenzar negociaciones para formar una asociación, pero una vez que formulemos los detalles y pongamos todo por escrito, puede que no se vea tan emocionante. Como dice la expresión árabe, «el diablo está en los detalles».

      ¿Entonces, qué es lo que define el nacimiento de una empresa? No es la firma del acta constitutiva. Una empresa nace cuando existe alguna expresión tangible de compromiso, cuando el fundador toma un riesgo. El riesgo tiene un sinnúmero de manifestaciones: una persona renuncia a su antiguo trabajo, firma un contrato de arrendamiento de una oficina o promete entregar un producto en cierta fecha. Cuando el fundador toma un riesgo sustancial, la organización avanza a la siguiente etapa de desarrollo llamada Infancia.

      Tabla 2–1: Problemas del Cortejo

Normales	Anormales
Emoción, realidad comprobada	Compromiso sinprobar la realidad
Revisión de detalles de principio a fin	No se revisan detallesde principio a fin
Fundador comprometido de manera realista	Fundador fanático,poco realista
Orientación al producto - compromiso al valor agregado	Orientación exclusiva al rendimiento de la investigación
Compromiso proporcional al riesgo	Compromiso no Proporcional al riesgo
Fundador en control	El control del fundador es vulnerable

      NOTAS

      [1] Weick (1993) ofrece en este artículo un esquema teórico que atiende el rol de la comunicación en la creación de la visión que genera compromiso y entusiasmo. Posteriormente, Weick publica su artículo como libro. Véase Weick (1995).

      [2] Las ideas de J. Schumpeter se publicaron inicialmente en 1912 como Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung y se tradujeron por primera vez al inglés en 1934 como Theory of Economic Development (véase Schumpeter, 1934). En Business Cycles (véase Schumpeter, 1939, 102-109), se encuentra su discusión más popular acerca del emprendedor y el espíritu emprendedor. Véanse también McClelland (1961 y 1969), obras clave que representan la investigación pionera de McClelland en la síntesis de la actividad y la motivación económicas, que publicó en muchos estudios en los años 50 y 60.

      [3] Barry y Elmes (1997) tienen una perspectiva interesante sobre el rol de la narrativa en los procesos organizacionales; diferencian una historia colectiva que detalla un «nosotros» y opera para crear una cultura de participación, de la historia del «Yo» que relatan los líderes autocráticos.

      REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

      Barry, D. y Elmes, M. (1997). «Strategy Retold», en Academy of Management Review 22, 33: 429-452.

      McClelland, D. C. (1961). Achieving Society. Princeton, NJ: Van Nostrand.

      McClelland, D. C. (1969). Motivating Economic Achievement. New York: The Free Press.

      Schumpeter, J. (1934). Theory of Economic Development. Cambridge: University Press.

      Schumpeter, J. (1939). Business Cycles. New York: McGraw Hill.

      Weick, K. (1993). «Sensemaking in Organizations: Small Structures with Large Consequences», en Murnighan, J. ed. (1993). Social Psychology in Organizations: Advances in Theory and Research, pp. 10-38. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

      Weick, K. (1995). Sensemakig in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.