Manejando los ciclos de vida corporativos. Ichak Kalderon Adizes

de la desintegración causada por el cambio.[9]

Los reto a considerar lo siguiente: cada problema que yo sugiera –sea que su auto no funciona bien, o que la tubería del baño se está desbordando, que su jefe y ustedes no se entienden, que sus vecinos son conflictivos o que ustedes y sus cónyuges discuten continuamente–, tiene su raíz en algo que se está descomponiendo. El diagnóstico exitoso de cada problema es la identificación correcta de lo que se está descomponiendo y un tratamiento o una terapia exitosa es la integración de las partes descompuestas en un nuevo conjunto.[10] Si es saludable, este nuevo conjunto es capaz, por sí solo, de mantenerse unido y de crear una nueva individualidad cuando vuelva a experimentar otro cambio.[11]

      Nada de esto debe ser una novedad para nadie. Al estar preocupados por alguien, decimos: «¡esta persona se está desmoronando! ¡Se está desintegrando!» En una escala mayor, decimos: «esta familia, comunidad o país se está cayendo a pedazos». De igual manera, cuando estamos favorablemente impresionados, decimos: «esta persona (o familia o nación) está completamente integrada».

      El papel del líder es conducir el cambio necesario que, a su vez, crea nuevos problemas, reintegrando la organización para que pueda resolver esos problemas y para que sea capaz de cambiar una vez más al tener nuevos problemas.

      El reto del liderazgo a cualquier nivel –individual, familiar, organizacional o social– es cambiar continuamente y, a pesar de todo, ¡mantener la integración!

      Es falsa la suposición de que la manera para evitar que un sistema se desintegre es previniendo el cambio. Eso equivale al suicidio, es la «desintegración» final. En otras palabras, si ustedes no asumen la responsabilidad de fracturar el sistema, de la manera en que lo consideren conveniente, para después integrarlo eficazmente, este se desintegrará. La inactividad no los salva, les cede a fuerzas externas el poder de su desaparición. La manera de permanecer saludables es hacerse cargo de su destino cambiando aquello que necesite cambiarse.

La mejor manera de hacer frente al cambio es ayudar a crearlo.BOB DOLE

      El papel del liderazgo no es prevenir que un sistema se desintegre. Por el contrario, el líder ayuda a conducir el cambio que causa que el sistema se desintegre y después, ayuda a reintegrarlo en un nuevo conjunto.

      Cuando el liderazgo no puede causar el cambio necesario, ni, por supuesto, reunir al sistema, es tiempo de llamar a aquellos que proveen este servicio. Es más fácil desempeñar la función de liderazgo, si uno conoce el camino: qué esperar, cuáles problemas son normales, cuáles son anormales o patológicos, qué causa estos problemas, qué hacer respecto a ellos y cuándo no hacer nada.

      La teoría de los ciclos de vida de las organizaciones que ofrece este libro proporciona estas herramientas a aquellos que asumen la responsabilidad de conducir el cambio.

      CICLOS DE VIDA Y NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

He dicho anteriormente que cada sistema –respire o no– tiene un ciclo de vida. Sabemos que los organismos vivos –plantas, animales y personas– nacen, crecen, envejecen y mueren. También las organizaciones pasan por estos ciclos.[12] A medida que se transforman, al avanzar por los ciclos de la vida, los sistemas siguen patrones previsibles de comportamiento. En cada etapa, los sistemas manifiestan ciertos estragos –dificultades o problemas de transición– que deben superar. Algunas veces, un sistema por sí solo no tiene éxito en la resolución de sus problemas. Requiere de una intervención externa, la importación de energía de afuera, con diferentes capacidades, para liberarlo de su situación problemática.

      Durante varios miles de años, las ciencias médicas han desarrollado herramientas de diagnóstico y terapia para tratar a los sistemas fisiológicos. Las herramientas para diagnosticar y tratar la psique de un individuo tienen un historial más reciente y las que sirven para diagnosticar y tratar el comportamiento organizacional –para cambiar la cultura y la conciencia organizacionales– se encuentran en su Infancia. Este libro es mi contribución a los primeros años de este campo.

      PROBLEMAS NORMALES VERSUS PROBLEMAS ANORMALES

      Cuando una organización transita de una etapa de su ciclo de vida, a la siguiente, surgen dificultades. Con el fin de aprender nuevos patrones de comportamiento, las organizaciones deben abandonar sus viejos patrones. Considero que los problemas de una organización son normales, cuando esta gasta energía para hacer transiciones efectivas, de patrones de comportamiento viejos, a nuevos. Sin embargo, si una organización emplea energía interna en intentos fútiles para retirar los obstáculos que conducen al cambio, estará experimentando problemas anormales que requieren, por lo general, de una intervención terapéutica externa. Si la anormalidad se prolonga y amenaza la existencia de la organización, sus problemas son patológicos y se exige, para resolverlos, una intervención diferente –no terapéutica; más bien, de naturaleza «quirúrgica». Dicha intervención está más allá del alcance de este libro.

Una organización puede resolver con su propia energía interna sus problemas normales si implementa procesos y toma decisiones que le permitan superarlos. Y no puede evitar aquellos problemas normales, ya que necesita aprender y desarrollar sus capacidades. Al igual que un bebé, tiene que caer para aprender a caminar. Una organización debe aprender cómo presupuestar sus recursos, cómo establecer disciplina y cómo y cuándo tomar decisiones. Con el fin de avanzar a la siguiente etapa de su vida, debe desarrollar una memoria organizacional.[13]

Los directores de muchas empresas jóvenes se quejan de lo difícil que es para ellos hacer un presupuesto y vivir de acuerdo con él. Yo les digo que tienen suerte al tener que resolver esos problemas mientras son pequeños y jóvenes. Tienen la oportunidad de aprender ahora que el precio de cometer un error no es tan crítico como sería si la organización fuera mucho más grande y los riesgos mayores. Un ejecutivo comparó el proceso con trazar una trayectoria hacia un punto en el espacio. Al inicio, una pequeña desviación es irrelevante. Sin embargo, si ustedes permiten que la desviación continúe, más adelante, cuando se encuentren lejos del punto de inicio, los costos de la corrección serán enormes. Si uno impide tratar los problemas normales de la niñez, en la edad adulta, esos problemas pueden convertirse en anormales o, aun, en patológicos.[14]

      Por naturaleza, los problemas normales son transitorios: ustedes se los encuentran, los resuelven, aprenden de ellos y siguen adelante; por su parte, los problemas anormales son un callejón sin salida. Ustedes «dan vueltas en círculo» y ven cómo las dificultades se repiten una y otra vez. Siguen encontrando lo que creyeron haber resuelto, pero eso reaparece continuamente en una nueva versión o manifestación. Los intentos de la dirección por resolver lo que causa dificultades solo producen otros efectos secundarios indeseables. Los problemas anormales causan dolores innecesarios y hacen más lento el progreso organizacional, retardan la capacidad de una organización para desarrollarse. Esto es frustrante y la atrapan en una etapa particular del ciclo de vida. La organización, como una persona madura con problemas de la adolescencia sin resolver, está «estancada». En situaciones anormales, la dirección se siente incapaz e indefensa para resolver los problemas por sí sola. Pronto, la organización pierde la confianza en su líder.

      Las organizaciones con problemas normales no requieren de intervención externa. Resolverlos es la labor de sus líderes; sin embargo, las organizaciones con problemas anormales necesitan intervenciones externas periódicas que pueden conducirlas a la Excelencia y mantenerlas ahí. Las organizaciones con problemas anormales precisan de intervenciones de terapeutas organizacionales ampliamente entrenados que puedan ayudarles a superar el ciclo de problemas recurrentes que obstaculizan su progreso.

      Los problemas patológicos se distinguen de los anormales por su gravedad y su naturaleza crónica. Los problemas patológicos son aquellos que, debido a que no se trataron a tiempo, ahora amenazan la capacidad de la organización para sobrevivir. Ejemplos muy obvios de problemas patológicos son: flujo de efectivo negativo imprevisto, pérdida continua de los recursos humanos clave de la organización, problemas