Principios, herramientas e implementación de Lean Construction. Luis Fernando Botero Botero

2.

ILUSTRACIÓN 2. Esquema del sistema tradicional de producción

      Fuente: Tomado de Koskela (2000, p. 40).

      Como complemento al modelo, en la práctica y la teoría de la gestión de producción se tienen en cuenta algunos principios que facilitan su aplicación, especialmente en situaciones de complejidad:

      El principio de descomposición plantea que los procesos de transformación pueden ser divididos en subprocesos que se comportan como los procesos que les dieron origen. Es equivalente a la postura epistemológica del reduccionismo,¹⁴ que facilita la gestión de un proceso complejo a través de la gestión de las partes más pequeñas que lo componen (Ilustración 3).

ILUSTRACIÓN 3. Principio de descomposición del modelo de transformación

      Fuente: Tomado de Koskela (2000, p. 42).

      El principio de disminución del costo define que el costo del proceso total puede ser minimizado a partir de la reducción de costos de los subprocesos que lo componen, por lo cual se asume independencia entre los diferentes subprocesos.

      El principio de amortiguación (Buffering) se refiere a la ventaja obtenida al aislar la producción de las condiciones externas a través de amortiguadores (buffers) físicos u organizacionales.

      Por último, el principio de valor establece que el valor del resultado de un proceso se asocia al costo de las entradas del mismo.

      El modelo de transformación fue durante gran parte del siglo XX el paradigma predominante en la teoría de producción, respaldado en evidencias como las grandes mejoras en efectividad de la producción en masa impulsada por Ford desde 1908.

El modelo de flujo

      Surge en 1980, como una crítica al modelo de transformación, por los máximos exponentes del JIT. Shingo (1989) establece diferencias entre procesos y operaciones, al referirse a los primeros respecto del flujo de productos de un trabajador a otro, es decir, a las etapas a través de las cuales la materia prima se mueve y se convierte en un producto terminado. Las operaciones, por su parte se refieren a la etapa en que un trabajador puede operar en diferentes productos, es decir, el flujo humano temporal y espacial que constantemente se centra alrededor del trabajador. Al enfocarse solo en los subprocesos de transformaciones, el modelo de transformación descuida y no se preocupa por la eficiencia de los flujos en la producción, y por lo tanto, solo se tiene en cuenta una dimensión de la producción. Lo novedoso de este segundo modelo es que se considera el tiempo como un recurso de manera diferente a como se incluye en el modelo de transformación, ya que aquí se tienen en cuenta actividades que lo consumen pero que no agregan valor, como inspecciones, esperas, reprocesos, entre otras (Ilustración 4). Por supuesto, el mejoramiento de estos dos tipos de tiempo debe abordarse por vías diferentes: la eficiencia en el caso de las transformaciones y la eliminación o reducción de todo aquello considerado no necesario para las transformaciones, presente en todo proceso de producción.

ILUSTRACIÓN 4. Modelo de flujo en la producción

      Fuente: Tomado de Koskela (2000, p. 56).

El modelo de generación de valor

      Se presenta en contraste al modelo de transformación. Koskela (2000), en su tesis doctoral, menciona que Levitt (1960) ataca el paradigma tradicional señalando que en la producción en masa el objetivo era producir a la máxima capacidad de la fábrica, enfocando todos los esfuerzos en la producción y las ventas, pero descuidando el mercadeo de los productos. Las ventas se preocupan por la obtención de utilidades a partir de los productos vendidos, mientras el mercadeo gira en torno a las necesidades del cliente. Peter Drucker (1989) establecía también que lo más importante en la empresa era la satisfacción de los clientes. En ambos casos, el producto puede ser solamente definido a partir de los requerimientos del cliente y la finalidad de la producción es satisfacer sus necesidades, incorporando como propuesta al modelo de producción al cliente (Ilustración 5).

ILUSTRACIÓN 5. Esquema conceptual de la generación de valor

      Fuente: Tomado de Koskela (2000, p. 75).

      Así lo define Koskela (1992):

      La producción es un flujo de materias primas y/o información desde la materia prima hasta el producto final. En este flujo el material es procesado (convertido), se inspecciona, está en espera o se mueve. Estas actividades son diferentes. El procesamiento representa los aspectos de la conversión; inspeccionar, mover y esperar representan aspectos del flujo en la producción. Los procesos de flujo se caracterizan por tiempo, costo y valor. El valor se refiere al cumplimiento de los requerimientos del cliente. En muchos casos, solo las conversiones son actividades que agregan valor. Para flujos de materiales, las actividades de conversión son cambios de forma, ensamble y desmonte. (p. 21)

      El modelo de generación de valor se apoya en cinco principios básicos, que pueden ser entendidos a partir de la Ilustración 6.

      • Garantizar que todos los requerimientos del cliente (implícitos y explícitos) sean identificados.

      • Garantizar que los requerimientos del cliente sean siempre considerados en las fases de diseño y producción.

      • Garantizar que todos los requerimientos influyan en todos los roles del cliente (usuario final, comprador).

      • Garantizar que el sistema de producción tenga las capacidades para producir para los requerimientos del cliente.

      • Garantizar mediante la verificación y medición, la percepción de valor del cliente.

ILUSTRACIÓN 6. Principios relacionados con la creación de valor

      Fuente: Tomado de Koskela (2000, p. 79).

      Dado que en los procesos de construcción siempre existirán transformaciones de insumos, que estos requieren procesos adicionales para transportarlos, inspeccionarlos, entre otros, para producir lo que el cliente requiere, y que este último pagará por ellos si satisfacen sus requerimientos y necesidades, se evidencia que los tres modelos de producción deben ser integrados y balanceados en una nueva teoría de producción, con el objetivo de modelar, diseñar, controlar y mejorar la producción, como lo propuso el profesor Koskela en su disertación doctoral (2000).

      Esta nueva teoría, que incluye la explicación sobre cómo conseguir los objetivos de la producción, provee lineamientos para la investigación y aplicación, y propone ser instrumentalizada para transferir los conceptos y principios a las prácticas de construcción, se constituye en el fundamento de Lean Construction.

      La nueva teoría de producción es aplicable a las etapas de diseño y producción. Sin embargo, el diseño presenta características diferentes, pues su incertidumbre es mayor; existen más interacciones en el diseño, no es una actividad repetitiva como suele ser la producción y los requisitos del cliente se capturan y trasladan a la solución de diseño, que posteriormente se materializa en la