Principios, herramientas e implementación de Lean Construction. Luis Fernando Botero Botero

los años ochenta, la información sobre el tema en Occidente era limitada.

      En 1988, Taiichi Ohno, con la edición de su libro Toyota Production System, Beyond Large Scale Production define el fundamento del TPS como la eliminación del desperdicio (pérdidas), señalando los dos pilares necesarios para soportar el sistema: just in time (justo a tiempo) y automatización con un toque humano. Justo a tiempo significa “que, en un proceso de flujo, las piezas correctas que se necesitan en el ensamblaje llegan a la línea de ensamblaje en el momento en que se necesitan y solo en la cantidad necesaria. Una compañía que establezca este flujo a lo largo del proceso puede alcanzar cero inventarios” (p. 4). Las máquinas, dotadas de características especiales, pueden operar sin la presencia del operario. Solo cuando la máquina detiene el proceso al presentarse una anomalía, llama la atención del obrero, de tal forma que este puede atender diferentes máquinas, mejorando la productividad y la eficiencia del proceso. A esto se denomina automatización con un toque humano.

      Solo en 1990 con la creación del Programa Internacional de Vehículos de Motor (PIVM) en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT),⁹ se difundieron los conceptos revolucionarios que transformaron la industria del automóvil en el mundo, en el que se contrastaba el tradicional sistema de producción en masa con el recién sistema de producción llamado por los autores Lean.

      En 1996, Womack y Jones publican su segundo libro Lean Thinking: Banish Waste y Create Wealth in Your Corporation, donde esbozan los principios Lean, describen un conjunto de herramientas y prácticas mejoradas para identificar y eliminar el desperdicio (pérdidas) en los procesos de la empresa y mejorar su eficiencia.

      Este capítulo se referirá a los fundamentos de la producción Lean, abordando los conceptos de pérdidas, valor y sus principios, aplicables a cualquier tipo de negocio o actividad productiva.

Principios de la producción Lean

      Como lo expresan Womack, Jones, Ross y Chaparro (2017), la producción Lean lo que menos utiliza es la producción en masa: la mitad de los esfuerzos humanos en la fábrica, la mitad del espacio para la fabricación, la mitad de la inversión en herramientas, la mitad de las horas de ingeniería en desarrollar un nuevo producto en la mitad de tiempo. Sin embargo, su primer libro no sintetiza los principios de la producción Lean, no rastrea sus orígenes ni relaciona con otros principios de la gestión de la producción.

      Con la publicación del segundo libro, Lean Thinking, en 1996, Womack y Jones se esfuerzan por mejorar la discusión sobre el tema y describen los cinco principios básicos de Lean, aplicables a cualquier negocio. Posteriormente y en una propuesta aplicable a la construcción, Lauri Koskela presentaría los once principios de Lean Construction –que aquí se describen en el capítulo 3–.

TABLA 4. Principios básicos de Lean, según Womack y Jones (1996)

Principio	Descripción general	Aplicación a la construcción
Valor	El valor debe ser definido desde el punto de vista del cliente, en términos de un producto específico, con características específicas y ofertado a un precio y plazo determinado.	Las actividades que agregan valor en la construcción son aquellas que transforman insumos (materiales, información, etc.) en productos tangibles, por los que el cliente está dispuesto a pagar. Es el foco principal de la producción.
Cadena de valor	La cadena de valor es la relación secuencial y lógica entre insumos, actividades, productos y resultados, en la que se añade valor a lo largo del proceso de transformación total del producto o servicio.	La cadena de valor en la construcción se concibe desde la conceptualización del proyecto, pasando por las etapas de criterios de diseño, construcción, vida útil y operación.
Flujo	Garantizar que todo el proceso fluya sin interrupciones entre pasos, agregando valor, desde la materia prima hasta el producto terminado.	En proyectos de construcción, el flujo se describe desde que la empresa suministra el material o insumo, el ensamble en obra hasta la terminación del proyecto.
Producción jalonada	Hacer una tarea solo cuando sea necesario por una persona en la cadena de valor. El trabajo se realiza por la persona adecuada, en el momento adecuado, y solo cuando sea necesario. Todos los componentes se fabrican y suministran en el momento oportuno para entregar el producto o servicio al cliente en el momento exacto en que este lo desee.	Garantizar la ejecución de las operaciones en el momento que se requiera es, tal vez, la mayor dificultad en los proyectos de construcción, que se caracterizan por su incertidumbre y variabilidad, donde el cumplimiento de los planes previstos es por lo general complicado debido a la gran cantidad de empresas y contratistas que intervienen en el desarrollo y elaboración del producto. Se busca confiabilidad para garantizar el cumplimiento de lo planificado.
Perfección	Buscar el estado ideal al que nunca se llegará, a través del mejoramiento continuo, ya que la mejora del proceso es interminable.	El aprendizaje a partir de los errores genera oportunidades de mejoramiento en los proyectos futuros, pues normalmente son concebidos con una visión del corto plazo donde no es posible la implementación de las buenas prácticas alcanzadas.

      Fuente: Elaboración propia.

El concepto de desperdicio o pérdidas, desde la producción Lean

      La clasificación inicial de pérdidas, descritas por Ohno (1988), a partir del TPS, incluye siete categorías. Para Ohno, las pérdidas en el sistema de producción se refieren a “todo aquello que solo incrementa los costos sin agregar valor, como el exceso de personas, el inventario y el equipo, entre otros” (p. 54). En la siguiente tabla se describen estas categorías.

TABLA 5. Categorías de pérdidas o desperdicios (muda) en la producción

	Categoría de pérdidas	Descripción
1	Sobreproducción	Producir mayor cantidad que la requerida, o antes de ser requerida, que trae como consecuencia pérdida de materiales, de horas de mano de obra y utilización de equipos.
2	Tiempos de espera	Tiempos perdidos en los cuales el proceso no se realiza, causados por falta de sincronización en el flujo de materiales o por el ritmo de trabajo que ocasiona una pérdida de horas de hombre y equipo.
3	Transportes	Movimiento innecesario de productos o materias primas en el sitio de producción, normalmente ocasionado por la falta de planificación en el flujo de materiales, ausencia de Layout y que trae como consecuencia pérdida de tiempo en la mano de obra y desperdicio o deterioro del material durante el transporte.
4	Procesos innecesarios	Relacionado con la ineficiencia en los procesos de transformación de materias primas, que podría subsanarse a partir de la implementación de nuevas tecnologías.
5	Inventarios	Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso o terminado, que puede ocasionar pérdida en los materiales o productos por vandalismo, robo o inadecuado almacenamiento; y pérdidas financieras por las inversiones realizadas. Normalmente está asociado a falta de planificación de recursos o mala estimación de las cantidades requeridas.
6	Movimientos innecesarios	Movimientos no requeridos de personas, materiales o equipos, generados por métodos de trabajo ineficientes, equipo inadecuado o mala disposición del sitio de trabajo.
7	Defectos de producción	Resultados de baja calidad en el proceso o en el producto final cuando no se consiguen los requerimientos establecidos. Se relaciona normalmente con la falta de control del proceso, personal no calificado, errores de especificación desde el diseño.

      Fuente: Elaboración propia.

      La categorización de las pérdidas propuesta por Ohno es considerada como el enfoque clásico en gestión de la producción. Sin embargo, diferentes autores han sugerido adiciones a dicha lista –aunque la visión de Ohno sigue presentándose de manera inalterada– (Koskela, 2004). Otra categoría de pérdidas, contextualizada en la construcción, fue propuesta por Terry