Principios, herramientas e implementación de Lean Construction. Luis Fernando Botero Botero

las personas.

TABLA 6. Las ocho categorías de pérdidas, según Terry y Smith (2011)

	Categoría de pérdidas	¿Cúando se presenta?
1	Transporte	• Movimiento del trabajo en progreso de un sitio a otro• Movimientos desde y hacia el almacenamiento• Entrega de equipos o pedidos incompletos
2	Inventario	• Exceso de materia prima, trabajo en progreso o productos terminados• Productos dañados, costos del transporte, almacenamiento y demoras• Grandes almacenamientos de materiales• Pobre gestión del inventario• Gran cantidad de material comprometiendo espacio de trabajo
3	Movimiento	• Movimiento innecesario de personas y equipos que no agregan valor• Desplazamientos entre diferentes lugares de trabajo• Desplazamientos desde los sitios de trabajo hasta lugares de descanso y campamento
4	Tiempos de espera	• Trabajadores incapaces de realizar actividades que agregan valor• Tiempos de espera entre procesos sucesivos• Documentos a la espera de actualización o procesamiento• Tiempo de inactividad del equipo
5	Sobreproducción	• Producir antes de lo requerido o más allá de las especificaciones• Sobreexcavaciones• Pedidos de los mismos materiales a diferentes proveedores• Generación de pérdidas mediante el exceso de personal, el almacenamiento y los costos del transporte
6	Sobreprocesamiento	• Demasiados pasos innecesarios• Procesamiento ineficiente ocasionado por deficiente diseño o planificación del trabajo• Producir con mayor calidad de la requerida o superando especificaciones• Trabajo realizado para “gastar el tiempo” en vez de estar esperando instrucciones
7	Defectos	• Productos defectuosos que no cumplen con las especificaciones la primera vez• Información errónea en planos• Reprocesos
8	Uso inapropiado de habilidades	• Personas trabajando debajo de su capacidad real• Mala administración de la seguridad y salud en el trabajo• El aprendizaje adquirido no es utilizado

      Fuente: Tomado de Implementing Lean in construction, a Lean Guide for Client Organizations (2011).

      Koskela (2004) propuso igualmente la octava categoría de pérdidas, que denominó Making-Do, y que se presenta en situaciones donde una actividad inicia sin contar con todos los requisitos de entrada (materiales, maquinaria, herramienta, equipo, personal, instrucciones, condiciones de trabajo, entre otras), o la ejecución de la tarea continúa a pesar de que al menos uno de los requerimientos ya no está disponible. La propuesta de incluir esta nueva categoría surge a partir de discusiones con Glenn Ballard sobre la necesidad de disponer de todos los recursos previos al plan semanal de ejecución, de trabajos empíricos realizados por el autor y del concepto de Complete Kit,¹⁰ expuesto por el profesor Boaz Ronen en sus escritos de 1992 en la Universidad de Tel Aviv, Israel.

      Las consecuencias del Making-Do se tipifican como una sucesiva cadena de pérdidas: operacionales, (incremento del tiempo del proceso, mayor variabilidad, mayor trabajo en proceso, disminución de la productividad, mayores costos de operación, incremento en el control del proceso, pobre calidad y mayores reprocesos); y comportamentales (pobre motivación y menor esfuerzo para conseguir los requerimientos del kit).

      El enfoque anterior se aplica típicamente a la etapa de producción, pero puede perfectamente ser escalado a las labores de diseño, pese a que los prerrequisitos y el proceso sean diferentes.

Concepto de valor

      A través de los años, el concepto de valor ha sido ampliamente discutido dentro de diversos campos del conocimiento, tales como el marketing, la gestión empresarial, la estrategia, la ingeniería, el diseño, entre otros (Salvatierra-Garrido, 2011). De acuerdo con Koskela (2000), estas áreas del conocimiento han desarrollado el concepto, pero de manera aislada. Desde una revisión a la literatura existente en el tema, se encuentran diferentes enfoques sobre el concepto de valor: ingeniería del valor, gestión del valor, pensamiento Lean, gerencia de valor al cliente, valor en el diseño, entre otros.

      En el campo de la gerencia de construcción, han existido diferentes enfoques que abordan el valor desde distintas perspectivas, causando malentendido en el concepto (Koskela, 2000). Tradicionalmente, el concepto de valor en la construcción ha sido asociado principalmente a la relación existente entre los requisitos del cliente, expresados en necesidades y metas, y la entrega de objetos construidos que poseen atributos asociados a la calidad, la funcionalidad, el costo, la estética, entre otras. Una mirada al concepto desde el pensamiento Lean amplía el enfoque al centrarse en los requerimientos del cliente y al incluir otras dimensiones como lo social y lo ambiental.

      En su tesis doctoral, Salvatierra-Garrido (2011) realiza un rastreo al concepto del valor desde la antigüedad hasta nuestros días. En la filosofía griega, el valor fue considerado como una característica de los bienes y servicios; concepto que actualmente permanece desde la aceptación que dichas propiedades y características son afectadas por el juicio personal, el entorno y el conocimiento de las personas (Drevland y Lohne, 2015). Adam Smith en su libro La riqueza de las naciones (1776) presenta el concepto de valor dividido en valor en uso y valor de intercambio, conceptos estrechamente relacionados con valor de utilidad y valor del mercado. Para el economista inglés David Ricardo (1772-1823), al introducir la teoría económica de las utilidades, el valor de un bien o de otro por el cual se intercambia, depende de la cantidad de mano de obra necesaria para su producción, y no de la compensación mayor o menor que se paga por ese trabajo. Por su parte, Marx expresa que el valor solo puede crearse a partir del trabajo, estableciendo una estrecha relación entre dinero y valor, considerando al primero como medida universal del valor. Como puede verse, los anteriores conceptos se relacionan con la dimensión objetiva del valor, con un estrecho vínculo hacia los atributos medibles de producto, contrastados con el dinero necesario para adquirirlo.

      Sin embargo, el valor también puede ser definido, desde el punto de vista subjetivo, relacionado con la percepción que tiene el cliente sobre el producto adquirido o el servicio prestado. En efecto, si se trata de la evaluación de un producto tangible de la construcción (vivienda, obra de infraestructura), el valor puede considerarse subjetivo si se compara contra los objetivos particulares del individuo o la organización. El valor, entonces, se reconocerá cuando el individuo lo compare con sus propios valores, entendidos estos “como la fuerza impulsora para la toma de decisiones” (Keeney, 1992, como se cita en Salvatierra-Garrido, 2011), o como “las concepciones compartidas de lo que es más deseable en la vida social, uniendo a las personas en organizaciones” (Buchko, 2007, como se cita en Salvatierra-Garrido, 2011), o las “concepciones de lo deseable dentro de cada individuo y sociedad” (Bernard, Gebauer, Maio, 2006, como se cita en Salvatierra-Garrido, 2011). De esta forma, los valores aparecen como juicios personales, éticos e ideológicos de un individuo, organización o incluso de la sociedad.

      El valor es igualmente comparativo, pues los bienes no tienen valor por sí mismos. Solo tienen valor en comparación con otros productos (Wandahl y Bejder, 2003), pues no podría establecerse, por ejemplo, que una casa es buena, si no existiese la calificación de una casa mala. Además, el valor dependerá del contexto donde el individuo evalúe las características del producto o servicio, el cual cambiará a través del tiempo. Por lo tanto, se entiende que el valor es también un concepto dinámico.

      Lo anterior muestra lo difícil que resulta establecer una definición de valor, ya que se abordan dimensiones objetivas de los productos, representadas en atributos normalmente medibles y fácilmente identificables; pero también se aborda la dimensión subjetiva, que incluye un sistema de valores en los cuales se fundamentan los juicios personales, y que son adicionalmente influenciados por el conocimiento, el contexto y que cambian con el tiempo.

      Teniendo en cuenta que desde la comunidad del Lean Construction es aceptado por todos que el objetivo de los proyectos es generar y entregar valor y que la definición todavía es ambigua y compleja, Drevland y Lohne (2015) proponen nueve principios sobre la naturaleza del valor que pueden ser considerados, en conjunto, como una definición del concepto.

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