Principios, herramientas e implementación de Lean Construction. Luis Fernando Botero Botero

DefiniciónAplicaciónLa alta fragmentación en la construcción genera el riesgo de enfocarse en alguna operación, sin que se beneficie el resultado general del proceso. Es adecuado, entonces, enfocarse en el mejoramiento de los procesos para implementar posteriormente mejoras en las operaciones o tareas.Se requiere de una visión sistémica para la aplicación de este principio. El proceso debe ser entendido como un todo y percibido como un conjunto de operaciones interconectadas que impactan el resultado final. El mapeo y la caracterización del proceso son requeridos para determinar el resultado de mejoramiento que una operación genera en el conjunto.EjemploLos acuerdos llegados con los proveedores de material (ladrillo, bloque, acero, cerámica, etc.) y relacionados con la forma de despacho, embalaje, comparado con esfuerzos individuales en obra y ejecutados por una cuadrilla de trabajo, son más significativos en términos de disminución de desperdicio, reducción de costos, aseo y orden en la obra, mejora de condiciones de seguridad, entre otros.

Introducir el mejoramiento continuo en el proceso

Definición	Aplicación
La cultura de medición permanente y el análisis de los resultados de los datos que monitorean continuamente el avance de la producción permiten identificar oportunidades de mejoramiento a partir de la participación de los responsables de los procesos y las operaciones.	El análisis de procesos y operaciones deben incluir: a) la construcción de un conjunto de indicadores que permitan identificar en un momento determinado el estado del proceso, que deben ser utilizados para referenciar futuros desempeños; b) establecer una cultura de identificación de causas raíz de los problemas encontrados; c) el establecimiento de metas claras de mejoramiento en periodos de tiempo definidos.
Ejemplo
Las tasas de producción de la mano de obra (rendimiento o consumos) deben ser permanentemente monitoreadas para establecer estándares que faciliten los procesos de planificación y control de la producción. Una combinación de esta herramienta con la medición de pérdidas permite la identificación de cuellos de botella e ineficiencias que pueda presentar la operación. Su análisis de causa raíz y la implementación de acciones correctivas obtendrá mejoras sustanciales en la operación analizada.

Mantener un equilibrio entre las mejoras de las conversiones y los flujos

Definición	Aplicación
Las mejoras a los procesos de transformación son realizadas normalmente a partir del aumento de la eficiencia del mismo con la evaluación e incorporación de nuevas tecnologías, que normalmente representan costos a la organización y no pueden ser realizados de manera permanente. Los procesos de flujo requieren el seguimiento permanente para eliminar o minimizar las actividades que no agregan valor y que finalmente concluyen en la necesidad de intervenir los procesos de conversión.	La empresa debe establecer programas permanentes de identificación de pérdidas que permitan el mejoramiento de los flujos; y programas de innovación y vigilancia tecnológica que identifiquen nuevas oportunidades de tecnología a incorporar en los procesos de producción.
Ejemplo
Las adopciones de sistemas de formaletas modulares en metal han representado para los constructores grandes inversiones de costos directos del proyecto, pero al mismo tiempo su utilización beneficia los tiempos de ejecución y disminuye los costos indirectos. Un análisis de los flujos requeridos para la operación (movimientos internos, rotación, transporte vertical, alineación en el sitio) permite volver más eficiente la operación.

Hacer referenciación (benchmarking)

Definición	Aplicación
El benchmarking o referenciación consiste en la comparación con las mejores prácticas, a fin de establecer referentes de aprendizaje. Puede realizarse en tres niveles diferentes: a) interno, comparando los resultados de desempeño entre proyectos de la empresa; b) competitivo, comparando a partir de indicadores claves de desempeño, la posición relativa de la empresa o el proyecto en aspectos claves del negocio; o c) genérico, comparando y adoptando buenas prácticas de empresas pertenecientes a sectores diferentes y consideradas como referentes en el medio.	Para el establecimiento del benchmarking se requiere: a) conocer en detalle los procesos de la empresa; b) establecer un sistema de indicadores que permita identificar las mejores prácticas; c) identificar cómo se consigue la mejor práctica; d) adoptar las mejores prácticas encontradas. Estas acciones aplican para los tres niveles de benchmarking a desarrollar, teniendo en cuenta que, si se realiza referenciación a nivel competitivo o genérico, se deben llegar a acuerdos con las otras empresas participantes sobre los aspectos a referenciar, el método de medición y el periodo de análisis de los indicadores.
Ejemplo
En Colombia, con la participación de un importante grupo de empresas constructoras, se desarrolló un ejercicio de benchmarking competitivo denominado BenchColombia. El sistema permitió a las empresas participantes identificar su posición relativa en un grupo de indicadores establecidos conjuntamente con las empresas, y consolidar el ejercicio de compartir las buenas prácticas relacionadas con la implementación de Lean Construction.

      A partir de estos principios, considerados como referentes para la implementación de Lean Construction, diferentes autores han propuesto agrupaciones en conjuntos o categorías para distintos fines. Martínez, González, y Da Fonseca (2009) plantean los principios básicos de LC propuestos por Koskela en el marco de las etapas del desarrollo de un proyecto de construcción (diseño, planificación, construcción), bajo tres tipos de criterios (mejorar procesos, reducir pérdidas, agregar valor), como se muestra en la Tabla 14.

TABLA 14. Principios básicos de Lean Construction en el marco de las etapas de un proyecto de construcción

      Fuente: Tomado de “Integración conceptual Green-Lean en el diseño, planificación y construcción de proyectos” (Martínez et al., 2009).

      En 2010, Koskela junto a Sacks, Dave y Owen ampliaron de once a dieciséis los principios de Lean Construction, clasificados en cuatro áreas principales: procesos de flujo, proceso de generación de valor, solución de problemas y desarrollo de aliados, como lo muestra la Tabla 15.

TABLA 15. Extensión de los principios de Lean Construction de acuerdo con Koskela et al. (2010)

Área	Principio Lean
Procesos de flujo	Reducir variabilidad
	Reducir el tiempo de ciclo
	Reducir el tamaño de los lotes de producción
	Incrementar la flexibilidad de la producción
	Seleccionar el enfoque de control de producción apropiado
	Estandarizar
	Implementar el mejoramiento continuo
	Utilizar el gerenciamiento visual
	Diseñar el sistema de producción para el flujo y el valor
Procesos de valor	Asegurar la captura completa de requisitos
	Centrarse en la selección de conceptos
	Asegurar el flujo de requisitos hacia abajo
	Verificar y validar
Solución de problemas	Ir y verlo por sí mismo
	Decidir por consenso, considerando todas las opciones
Desarrollo de aliados	Cultivar una red extendida de aliados

      Fuente: Elaboración propia.

Síntesis del capítulo

      Es característico de la literatura sobre el tema que no se encuentre unificación de las definiciones de Lean Construction (Mossman, 2018), ya que se han dado diferentes interpretaciones, lo que dificulta establecer