Dimensiones humanas en acción : Ser para saber obrar. Andrés González Duperly

medio del discernimiento.

      Las habilidades se consideran como transversales porque, como capacicualidades, se cruzan (transversalmente) en dirección perpendicular a lo que se considera “que se puede tener” u obtener (Corominas, 1984). Así, por su esencia oblicua y por los selectos comunes denominadores que estas habilidades transversales exhiben, se trasponen y articulan con una o más dimensiones, virtudes, competencias y respectivas destrezas con las facultades endógenas en al ámbito cognitivo. Al decir que son facultades endógenas se hace referencia a que proceden del interior, se engendran en él. En efecto, el vocablo “endógeno” viene del griego endo (que significa “adentro”) y del griego gen (que hace referencia a producir o engendrar). Por tanto, “endógeno” significa que nace dentro, y que “produce” o “engendra” dentro del sí mismo (Corominas, 1984).

      Cabe anotar también que las habilidades transversales requieren de compatibilizaciones substantivas con los atributos individuales (cualidades y motivadores) que el Directivo Integral de Vida autorreconoce. De manera que los procesos de enseñanza-aprendizaje cobran valor cuando el terreno está abonado para asumir el entendimiento sobre cada una de las competencias y su interrelación según la convergencia (nivel de inherencia) con las demás, visto que el enfoque es integral por su naturaleza transdisciplinar. Por lo tanto, se enseñan y se aprehenden con profundidad, no superficialmente. Se trabajan con metodologías activas, con fundamentos teórico-prácticos aunando los valores y las actitudes que orientan y sostienen las predisposiciones que se reflejan en los comportamientos propios de cada competencia y cada facultad. En los “cómo” es que estas habilidades transversales se entregan (aplican) según los contenidos basados en la realidad y en relación con los comportamientos (actos en las obras), mediante la comprensión de las trilogías complementarias al Ser, Saber y Obrar, que entran en juego en el proceso de la formación de competencias que se circunscriben al aprendizaje por razonamiento y sirven de hilos conductores al interior de las habilidades transversales y las facultades endógenas, como veremos más adelante.

DE LAS COMPETENCIAS

      A partir de las fundamentaciones filosófico-prácticas que se presentan en estas líneas, la formación en las competencias correlativas a las virtudes y facultades endógenas se traduce en una obra práctica. El libro es para quienes están abiertos a la tarea de enriquecer su formación personal y profesional con la de los congéneres por medio de dotes de dirección en los ejemplos con salida en entornos productivos-organizacionales de pequeñas, medianas y grandes empresas y para que quien tenga “limpios los ojos del entendimiento” (en términos de Comenio) y con visión interna se mire el sí-mismo.

      Se presentan maneras diferenciadas, didáctico-pedagógicas, para comprender y retener las herramientas pertinentes a cada competencia. El manual-guía ofrece conocimientos profundos y pone énfasis en las esencias. Se da un tratamiento concreto a los conocimientos que se presentan con un lenguaje a la vez sencillo y profundo. Los contenidos útiles de la oferta sirven para contrarrestar situaciones-problema que se presentan en los espacios productivos, complemento de los atributos personales y los conocimientos profesionales al interior de cualesquiera de las ciencias administrativas, sociales y humanas, y son aptos para usuarios con cualquier nivel de experticia.

      Las competencias son atributos innatos y aprehendidos del individuo interior genuinamente interesado en fortalecer las habilidades transversales con fundamento en la práctica consciente de las Dimensiones Humanas en Acción para fortalecer la ética del Ser para Saber Obrar en la integridad e integralidad, para enriquecer dones y cualidades en la pluridimensionalidad⁴ según las motivaciones personales y el nivel de consciencia frente a la inmanencia y los procesos transcendentes. Incluyen: tabla de valores, actitudes, temperamento, carácter, experiencia, conocimientos, fundamentos del sí mismo (de la psique) de un Individuo Interior. Las competencias se miden frente a desempeños y pruebas psicotécnicas para contrarrestar debilidades por medio de procesos de enseñanza-aprendizaje, con metodologías activas.

      El carácter transdisciplinar de los saberes de las competencias colaterales y organizacionales invita a desarrollar un manual-guía con procesos amables de enseñanza-aprendizaje para enriquecer o sustituir modelos antiguos de valores, actitudes y comportamientos por otros nuevos dentro de los principios y en coherencia con la integralidad. Se convida así a desarrollar idoneidades para solucionar situaciones-problema en los ámbitos comunicativos, organizacionales, de autoestima, bajo rendimiento, gobernabilidad, conflictos, entre otros retos, al interior de la gestión directiva con visuales integrales, como consideramos más abajo.

      Las tipologías de competencias que identificamos a continuación se consideran “blandas”, principalmente “herramentales” por la utilidad que estas generan.

LAS COMPETENCIAS COLATERALES

      Al interior de las habilidades transversales, las competencias colaterales, como sugiere el adjetivo, están junto a las virtudes y a las competencias conexas (organizacionales), así como a las cuatro Dimensiones Humanas en Acción del sistema Ser para Saber Obrar, considerando los contenidos de las cinco trilogías.

      Las competencias colaterales tienen inherencia directa en la vida personal y profesional del individuo interior en función de:

      Ética del Ser para Saber Obrar

      Toma de decisiones e implementación

      Uso eficaz de la vida

      Estrategias asertivas de comunicación

      Generación de confianza, confiabilidad y empatía

      Formación y consolidación de equipos de alto impacto

      Las competencias colaterales son funcionales para individuos interiores con un enfoque de vida práctico. Contrarrestan la imprevisión. Los resultados de los aprendizajes de estas competencias se relacionan con la autarquía (gobernanza personal), con los estilos y manejos de influencia según las dinámicas relacionales, las que son más abiertas al interior de los puntos cardinales de la profesionalidad del directivo integral. Estos puntos cardinales incluyen la constancia frente a los cambios, así como la distancia o la cercanía que hay que tener con los socios, colegas y colaboradores, factores que inciden en la gestión de conocimiento, en los cambios de valores, actitudes y comportamientos en función de los tiempos y en la dificultad para que estos cambios ocurran y se puedan medir (indicadores de gestión).

      Estas competencias colaterales inciden también en el fomento de los congéneres según las curvas de aprendizaje y en la habilidad para identificar fuerzas motrices y restrictivas a nivel organizacional para desarrollar y fortalecer las primeras y contrarrestar las segundas. Son competencias que contribuyen para lograr verdaderas integraciones y propiciar una cultura interna más propicia para las innovaciones, la gestión gerencial de los riesgos y la sostenibilidad. Además, permiten comprender mejor los efectos del direccionamiento al interior del arte y la ciencia de la prospectiva, la planificación, lo estructural-organizacional y los factores psicosociológicos involucrados en los procesos de las renovaciones empresariales según contingencias, prioridades y proyecciones que el directivo integral maneja en complemento con las competencias organizacionales.

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

      En esta segunda categoría de competencias también se trabajan “los cómo” para poner en marcha las renovaciones o para dar seguimiento a los cambios con el fin de generar impactos positivos en los procesos de desarrollo organizacional al interior de las estructuras productivas en beneficio de los clientes internos y externos. Son competencias más “herramentales”, aunque también son “blandas”, como las competencias colaterales.

      Ofrecen los medios para resolver las situaciones-problema entre áreas (o dentro de estas) que suelen ser divergentes y tienden a ser recurrentes. La administración de empresas es parecida al manejo de un sistema complejo: no hay acción independiente, todas las decisiones forman parte de una cadena. El resultado final