Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk. Katrina Laurson

värvates uusi töötajaid saab organisatsioon n-ö värsket verd (uusi teadmisi, kogemusi);

      ▪ võimaldab vähendada tööjõudu (vältides koondamisi);

      ▪ soodustab olemasolevate töötajate arengut ja edasiliikumist organisatsioonis.

      2.2.2. Personali stabiilsus

      Personali stabiilsus näitab, kui palju x aastat tagasi tööle võetud töötajatest on veel organisatsioonis.

      Nii nagu ei ole olemas universaalset personali voolavuse taset, pole ka universaalset personali stabiilsuse taset. Eestis töötatakse ühes organisatsioonis keskmiselt seitse aastat. See number väheneb veidi majanduslikult headel aegadel, kui tööpakkumisi on palju, ja suureneb majanduse jahtudes. Arvestada tuleb sellega, et nii kõrge numbri kujundavad paljuski vanema põlvkonna töötajaid, kes eelistavad töötada pikka aega, sageli kogu oma elu ühes organisatsioonis. Nooremad inimesed töötavad harvem nii kaua ühes organisatsioonis, sest nad tahavad kiirelt areneda, saada erinevaid kogemusi, julgevad riskida ja vahetavad seetõttu töökohti sagedamini.

      Stabiilsuse plussid ja miinused on sarnased personali voolavuse omadele: teatud stabiilsus on organisatsiooni järjepidevuseks vajalik, aga liiga kõrge stabiilsus pidurdab organisatsiooni arengut.

      2.2.3. Haiguste tõttu puudumine

      Personali planeerimisel on oluline teada, kui palju töötajad aastas puuduvad, sest nii saab välja arvestada olemasoleva tööjõu koguse. Haigekassa andmetel on Eesti töötaja aastas nn haigus- ja hoolduslehel kokku keskmiselt seitse kalendripäeva. On palju töötajaid, kes pole peaaegu kunagi haiguslehel ja on töötajaid, kes on sagedasti haiguslehel. Keskmine haiguslehe pikkus ehk haiguspuudumise kestus Eestis on ca kaks nädalat.

      Haiguspuudumiste puhul peab analüüsima:

      ▪ millistes üksustes on haiguspuudumiste arv suurim?

      ▪ kas teatud töötajate gruppides on haiguspuudumine suurem?

      ▪ millistel nädalapäevadel või perioodidel on haiguspuudumiste arv suurim?

      ▪ kuidas on haiguspuudumised seotud juhtimistegevusega ja töötajate motivatsiooniga?

      Varasemate aastate statistika põhjal saab haiguspuudumisi teatud määral ette planeerida, arvesse tuleb võtta, et:

      ▪ noorematel töötajatel on haiguspuudumisi tihedamini, aga lühemalt;

      ▪ haige pereliikme hooldamise tõttu on naised sagedamini hoolduslehel kui mehed;

      ▪ töölistel on haiguspuudumisi rohkem kui spetsialistidel ja juhtidel;

      ▪ kõrge pühendumus vähendab haiguspuudumisi;

      ▪ vajadus teha ületunde või töögraafikute muutmine suurendab haiguspuudumisi;

      ▪ suuremas organisatsioonis on rohkem haiguspuudumisi kui väikses organisatsioonis;

      ▪ haiguspuudumisi on rohkem peale riigipühi ja nädalavahetusi.

      Haiguspuudumiste negatiivne pool tööandja jaoks:

      1. tööandja peab maksma hüvitist haiguspuudumise 4.–8. päeva eest;

      2. haige töötaja asendamise kulu (lisatöö tegija tasustamine või lisatööjõu värbamine);

      3. ajakulu ja administreerimiskulu asendamise korraldamisel (asendaja leidmine, tööle vormistamine, sisseelamise toetamine);

      4. kvaliteedi langemise risk;

      5. kaastöötajate töömoraali langemise risk.

      Kuidas vähendada haiguspuudumisi?

      1. Töötajate pühendumuse analüüs. Kui „krooniliseks puudujaks” on väike osa kollektiivist, tuleks nende töötajate pühendumust analüüsida ja nendele teadvustada, et sage puudumine mõjutab töö tulemusi. Kui aga enamik töötajaid puudub sagedasti, on probleem laiem ja organisatsioonisisesed põhjused erinevad.

      2. Paindliku töökorralduse pakkumine – töötajate puhul, kes puuduvad seoses vajadusega hooldada pereliiget.

      3. Töökorralduse analüüs – eriti vahetustega töötavate töötajate puhul, kus liialt suur töökoormus või liialt pikk vahetuse kestus võib tingida töötajate haiguspuudumisi.

      4. Tunnustada töötajaid, kellel on minimaalselt haiguspuudumisi – näiteks anda aasta lõpus töötajatele, kes pole aasta jooksul päevagi haiguse tõttu puudunud, tasuline lisapuhkuse päev.

      2.3. Tööjõu nõudluse ja pakkumise analüüsimine personali planeerimisel

      Tööjõu nõudlus ja pakkumine mõjutavad oluliselt seda, kui palju organisatsioon vajab tööjõudu ja mis on palgatase ehk tööjõu hind.

      Nõudluse ja pakkumise seosed, millega arvestada personali planeerimisel

      ▪ Töötasu on tööjõu hind, mis kujuneb tööjõu nõudluse ja pakkumise vahekorrast.

      ▪ Tööjõu nõudluse suurenemine kiirendab töötasude kasvu.

      ▪ Töötasu reageerib majanduskasvule ja – langusele viitajaga, põhjusteks kokkulepped (nt kollektiivlepingud), inerts, tööandjate äraootav käitumine või oskamatus töötasu planeerida.

      ▪ Enamik uusi töökohtasid Eestis luuakse teenindussektoris, seega peavad teenindusettevõtted rohkem pingutama tööjõu leidmisel ja hoidmisel.

      ▪ Tööjõu nappus teatud valdkonnas kiirendab selle valdkonna töötasude tõusu; tööjõu ülejääk aga aeglustab töötasude tõusu.

      ▪ Kõrge tööjõu nõudluse perioodil on lihtsam leida tööjõudu neil tööandjatel, kes pakuvad paindlikku töökorraldust ja/või värbavad töötajaid väiksema hõivega gruppidest (väikeste laste vanemad; tudengid; oskuste, tervise või vanuse tõttu väiksema konkurentsivõimega tööjõud).

      Tööjõu nõudluse ja pakkumise analüüsimisel tuleb vaadata majanduskeskkonda laiemalt, üks oluline näitaja on majanduskasv – sisemajanduse kogutoodangu (SKT; Gross Domestic Product, GDP) muutus. Majanduskasv tähendab ettevõtete suuremaid müügitulusid, mis omakorda tähendab suuremat tööjõu nõudlust. Nagu eelpool kirjas – tööjõu nõudluse suurenemine kiirendab töötasude kasvu. Rahandusministeerium, Eesti Pank ja kommertspangad avaldavad majandusprognoose kuni viie aasta perspektiiviga. See on personalitöötajatele kasulik prognoos majanduskeskkonna ja tööjõuturu arengute osas.

      Personalitöötajatel tuleb töötasude analüüsimisel tegeleda mõistega „elukalliduse tõus”, näiteks kui organisatsioonil on sotsiaalpartneritega kokkulepped töötasu muutmise osas. Elukalliduse ja inflatsiooni peamine mõõdik on tarbijahinnaindeks (THI; Consumer Price Index, CPI), mida avaldab Eesti Konjunktuuriinstituut.

      2.4. Personali pikaajaline planeerimine

      Pikaajaliste plaanide tegemine aitab toime tulla keskkonnast tuleneva muutmisvajadusega. Üldistatud plaanid viieks aastaks peaks igal organisatsioonil olemas olema. On organisatsioone, kes teevad pikaajalisi plaane 10 aastaks ja pikemaks perioodiks, eelkõige seoses pikaaegsete investeeringutega.

      Personali pikaajaline planeerimine: 5+ aastat. Millist infot koguda ja milliseid trende jälgida?

      ▪ Demograafilised muutused, eri põlvkondade panus ja ootused – Eesti elanikkond vananeb ja väheneb, kuidas organisatsioon sellega toime tuleb?

      ▪ Pikaaegsed majanduskeskkonna trendid – sh tarbijate eelistuste, ostukäitumise ja energiakandjate hindade mõju majandusele. Milline on organisatsiooni planeeritav tulu ja kulu (sh tööjõukulu), kuidas me reageerime palgaturu muutustele?

      ▪ Milline