Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk. Katrina Laurson

töö tegemiseks viis täiskohaga töötajat.

      2.6. Tööjõu suurendamine

      Täiendava tööjõu vajaduse korral on mõttekas analüüsida erinevaid tööjõu suurendamise viise (vt alltoodud tabel) ja valida neist sobivaim või kombinatsioon mitmest.

      Tööjõu suurendamise viiside võrdlus

      Personali planeerimisel peab oskama prognoosida, kui palju maksab üks ametikoht aastas (vt näide).

      Ametikoht: müügiassistent, igakuine töölepingujärgne brutotasu 1000 € kuus.

      2.7. Tööjõu vähendamine

      Tööjõu vähendamise põhjus on enamasti kulude kokkuhoid, aga mitte ainult. Seetõttu tasub kaaluda erinevaid tööjõu vähendamise viise, analüüsida maksumust, paindlikkust jm.

      Tööjõu vähendamise viiside võrdlus

      Kui organisatsioonis on vaja kiiret kulude kokkuhoidu, ollakse sageli vaid kahe valiku ees: koondada töötajaid või vähendada tasupaketti. Millised on sel puhul kaalumise kohad (vt alltoodud tabel)?

      Kas koondada või vähendada töötasu

      NÄIDE. Tegevusplaan koondamise ettevalmistamisel ja läbiviimisel (Mishra, 2009, arendatud)

      2.8. Personali planeerimise tõhususe hindamine

      Personali planeerimise tõhususe hindamiseks on mitmeid viise. Äriorganisatsioonide puhul tasuks vaadata eelkõige järgmisi suhtarve:

      ▪ tegelik personali hulk võrreldes planeerituga;

      ▪ tegelik tööjõukulu võrreldes planeeritud tööjõukuluga;

      ▪ müügitulu (käive) töötaja kohta (tööjõu tootlikkus ehk tööviljakus);

      ▪ müügitulu (käive) jagatud tööjõukuludega (töökulude tootlikkus, vt alltoodud näide);

      ▪ tootmis-/teenindusmahu näitajad, nt tooteühikute arv;

      ▪ personali voolavus;

      ▪ haiguspäevade arv töötaja kohta, haiguspäevade osakaal tööajafondist;

      ▪ ületundide arv töötaja kohta, ületundide osakaal tööajafondis;

      ▪ tegelik tööaeg võrreldes potentsiaalse tööajafondiga.

      NÄIDE. Töökulude tootlikkus kui personali planeerimise tõhususe hindamisvahend

      Jooniselt on näha, et organisatsiooni töökulude tootlikkus on tõusnud nii võrreldes Eesti keskmisega kui ka organisatsiooni tegevussektori keskmisega. Töökulude tootlikkuse põhjal võib öelda, et personali planeerimine on olnud tõhus, kuna ühe töötasu ühiku kohta teenitakse nüüd rohkem müügitulu kui varem. Selleks, et hinnang personali planeerimise tõhususele oleks tasakaalus, tasuks lisaks vaadata mõnda nn pehme poole mõõdikut, näiteks personali voolavust ja pühendumust.

       Kasutatud ja soovitatav kirjandus

      Armstrong, M. 2006. Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan Page.

      Byars, L., Rue, L. 2006. Human Resource Management. McCraw-Hill.

      Bucknall, H., Wei, Z. 2006. Magic Numbers for Human Resource Management. Mercer HR Consulting.

      Eesti Haigekassa koduleht: http://www.haigekassa.ee/haigekassa/aruanded.

      Gandolfi, S. 2008. Cost Reductions, Downsizing-related Layoffs and HR Practices. SAM Advanced Management Journal. Spring.

      Jackson, S., Schuler, R. 2009. Managing Human Resources.

      Macaleer, B., Shannon, J. 2003. Does HR Planning Improve Business Performance? Industrial Management, Vol 45, № 1 January/February.

      Mishra et al. 2009. Downsizing the Company Without Downsizing Morale. MIT Sloan Management Review, Spring.

      Schuler, R., Jackson, S. 1987. Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices. The Academy of Management Executive, Vol 1, № 3.

      Statistikaameti andmebaas. Ettevõtete majandusnäitajad. http://pub.stat.ee/px-web.2001/Database/Majandus/databasetree.asp.

      3. Töö analüüs

      3.1. Töö analüüsi eesmärgid ja kasutusala

      Töö analüüs (job analysis) on süstemaatiline protsess, mille käigus uuritakse töö iseärasusi ja määratakse kindlaks töökohtadele ja töötajatele esitatavad nõuded. Lihtsamalt öeldes on töö analüüs tööde ja nende sisu täpsem määratlemine.

      Teadusuuringud on tõendanud, et inimkapitalist johtuva konkurentsieelise realiseerimise ja organisatsiooni tulemuslikkuse tõstmise üheks eelduseks on teadlik töö analüüsi teostamine (Anthony et al., 2002; Dessler, 2003; Siddique, 2004). Perioodilist töö analüüsi viljelevad organisatsioonid omavad oluliselt paremat ülevaadet töötajate tugevustest ja piirangutest, suutes seeläbi kiiremini reageerida töötajate käitumises ja keskkonnas toimuvatele muutustele (Clifford, 1994).

      Töö analüüs on sisendiks kõikidele teistele personalijuhtimise tegevustele organisatsioonis (vt joonis 1).

      JOONIS 1. Töö analüüs kui sisend teistele personalijuhtimise tegevustele

      Personali vajadust pole võimalik hinnata, kui pole teada, milliseid ülesandeid inimesed täidavad ja milliseid oskuseid on selle jaoks tarvis. Enne värbamise ja valiku protsessi algatamist on samuti otstarbekas hinnata, kas antud ametikoha täitmine on üldse vajalik (võib-olla õnnestub töö ümber korraldada uut inimest palkamata) ja kui on, siis millised on peamised ülesanded ja ootused uuele kolleegile. Tasustamise kontekstis võimaldab töö analüüs vastata küsimusele: mille eest me inimestele palka maksame? Lisaks saab määratleda, milliste tegevuste eest makstakse põhipalka ja milles seisneb täiendav pingutus, mille eest oleks võib-olla otstarbekas kehtestada tulemustasu. Töö analüüsita pole mõeldav ka ametikohtade hindamine, sest kuidas võrrelda ametikohti kataloogiga või hinnata nende keerukust, kui pole teada, milliseid ülesandeid sooritatakse? Töö analüüsist selguv informatsioon töökoha täitjale esitatavate kompetentsusnõuete osas on oluliseks sisendiks töötajate hindamisel ja personali arendustegevuste kavandamisel. Analüüsi käigus saadakse ka informatsiooni võimalike töökeskkonna ohutegurite kohta.

      Vajadus töö analüüsi järele tekib reeglina juhul, kui:

      ▪ uute eesmärkidega kaasneb vajadus luua uus ametikoht;

      ▪ soovitakse organisatsiooni tööd tervikuna või osaliselt ümber kujundada (nt liita või lahutada seniseid osakondi, vähendada või kaotada ametikohti);

      ▪ töötajad tunnetavad koormuse ebaühtlast jaotust, mis omakorda tingib vajaduse töö ümberjagamiseks ja/või uute ametikohtade loomiseks;

      ▪ soovitakse sisendinfot mõne muu personalijuhtimise protsessi jaoks (nt ametikohtade hindamine, tööga seotud riskide hindamine).

      Küsimus: kuidas hinnatakse uue ametikoha loomise vajadust Elisa Eesti AS-is?

      Vastab Agne Aija, personalijuht

      Elisas kaalutakse uute ametikohtade loomise