Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk. Katrina Laurson

FTE) keskmine arv;

      ▪ rasedus- ja sünnituspuhkusel või lapsehoolduspuhkusel viibivate töötajate arv;

      ▪ haiguspäevadele kulunud tööaeg töötaja kohta;

      ▪ töötajate keskmine vanus, pensioniõiguslike töötajate osakaal;

      ▪ tasemekoolitusel osalejad, tudengid ja nende omandatav eriala;

      ▪ koolitusinvesteering töötaja kohta* ja koolitustegevus maht tundides töötaja kohta*;

      ▪ läbiviidud arenguvestluste arv*;

      ▪ sisekandidaatide osakaal ametikohtade täitmisel*;

      ▪ töötajate motivatsiooni, rahulolu või pühendumuse näitajad (uuringute põhjal)*;

      ▪ personali voolavus* ja personali stabiilsus*;

      ▪ töötasu konkurentsivõime suhtarvud* (võrdlus Eesti keskmise töötasu ja tegevusala keskmise töötasuga, võrdlus tööperede ja üksuste kaupa);

      ▪ müügitulu (käive) töötaja kohta** (tööjõu tootlikkus ehk tööviljakus);

      ▪ müügitulu (käive) jagatud tööjõukuludega** (töökulude tootlikkus);

      ▪ tööjõukulude osakaal kogukuludes**;

      ▪ toodangu/teenuse maht töötaja kohta**;

      ▪ töö kvaliteedi näitajad** – praaktoodete arv või kliendikaebuste arv töötaja või üksuse kohta.

      Pühendumusega seotud näitajate (*) puhul peab analüüsima nende omavahelist mõju, näiteks kuidas mõjutab arenguvestluste arv pühendumust ja personali voolavust.

      Tootlikkusega seotud näitajad (**) kirjeldavad organisatsiooni kulu- ja tulujuhtimist. Statistikaameti (www.stat.ee) andmetel on Eesti ettevõtete töökulude tootlikkus keskmiselt 7–9 (1 € tööjõukulu kohta teeniti 7–9 € müügitulu). Statistikaameti ettevõtete andmebaasi abil saab võrrelda organisatsiooni tegevusalal ja piirkonnas tegutsevate ettevõtete tootlikkusnäitajaid. Konkreetsete organisatsioonide tootlikkuse kohta saab infot kodulehtedelt, TOP-idest, äriregistrist jm avalikest kanalitest.

      2.2.1. Personali voolavus

      Personali voolavus on kõige pikema traditsiooniga mõõdik personali planeerimisel. Enamasti on personali voolavusel ehk omal soovil töösuhte lõpetamisel üks või mitu alltoodud põhjust:

      Personali voolavuse põhjuste täpsemaks selgitamiseks tuleks analüüsida alltoodud näitajaid.

      ▪ Milliste töötajate seas (juhid, spetsialistid, teenindajad, töölised) on personali voolavus suurim?

      ▪ Millistes üksustes on personali voolavus suurim?

      ▪ Kui suur on voolavus nn talentide seas?

      ▪ Millises vanusegrupis on personali voolavus suurim?

      ▪ Millise staažiga töötajate seas on personali voolavus suurim, kas enamasti lahkuvad lühema, keskmise või pika staažiga töötajad?

      ▪ Millistest üksustest lahkub kõige rohkem töötajaid staažiga alla 1 aasta?

      ▪ Millistest üksustest lahkub kõige rohkem töötajaid staažiga üle 10 aasta?

      ▪ Kui personali voolavus on uute töötajate seas väga suur, siis kui tõhus on sisseelamise toetamine?

      ▪ Milline on personali voolavuse aastane jaotus, millistel perioodidel on lahkujaid enim?

      ▪ Millised on ülaltoodud näitajate puhul seosed juhtimistegevusega?

      Personali voolavuse arvutamine ja analüüsimine

      ▪ Mida lihtsam ja vähenõudlikum töö, seda suurem on personali voolavus.

      ▪ Personali voolavus on suurem organisatsiooni kasvufaasis ja langusfaasis.

      ▪ Olulised muutused (juhtkonna vahetumine, restruktureerimine) suurendavad personali voolavust, eriti väärtuslike töötajate seas, sest nad leiavad kergemini teise töö.

      ▪ Majanduse elavnemine suurendab töökohtade pakkumist ja personali voolavust.

      Üldistatult võib öelda, et:

      < 10 % personali voolavus on pigem madal,

      > 30 % personali voolavus on pigem kõrge, aga…

      … tegevusvaldkonniti võib personali voolavus olla väga erinev. Näiteks jaekaubanduses ja toitlustuses on personali voolavus 30–50 % aastas, kuna töö on stressirohke, toimub vahetustes, tasu on pigem madal ja töö väheprestiižne. Suur personali voolavus võib aga olla organisatsiooni teadlik valik: madalad tööjõukulud ja suur personali voolavus ning juhtkond pöörab tähelepanu pigem esmatasandi ja keskastme juhtide valikule (et nemad lahendaksid personali voolavusega seotud probleemid). Macaleer ja Shannon on öelnud, et mingil tasemel peab organisatsioon inimestesse investeerima – kui seda ei tehta esmatasandil, tuleb seda teha järgmisel või ülejärgmisel tasandil, muidu äri ei toimi.

      Organisatsiooni jaoks optimaalse personali voolavuse taseme määrab see, millised tegevused (nt töötasu tõstmine, tulemustasusüsteemi muutmine, sisekommunikatsiooni arendamine) on tõhusad personali voolavuse mõjutamisel ja kui kulukad need tegevused on (vt järgnev näide).

      NÄIDE. Personali voolavuse mõjutamine, alternatiivide analüüsimine

      100 klienditeenindajaga organisatsioon soovib vähendada personali voolavust klienditeenindajate seas. Eeldatakse, et palgatõus mõjutab personali voolavust. Analüüsitakse kolme erinevat tegevuskava (A, B ja C) ning arvestatakse välja iga tegevuskava maksumus. Klienditeenindajate keskmine brutotasu on 600 eurot kuus.

      Rahaliselt on kõige soodsam tegevuskava B (44 354 €). Antud näite puhul lähtuti nn personali voolavuse otsestest kuludest. Personali voolavusega kaasnevad ka nn kaudsed kulud – inimkapitali tehtud investeeringud (koolitus, omandatud professionaalsus, kontaktid), negatiivne mõju tööõhkkonnale.

      Personalitöö õpikutest võib leida hinnangu, et keskmiselt maksab ühe töötaja voolavus 30 % lahkuva töötaja aasta töötasust.

      Liialt suur personali voolavus toob kaasa:

      ▪ kulutused uue töötaja värbamisel, valikul ja sisseelamise toetamisel;

      ▪ töömotivatsiooni vähenemise (allesjäävate töötajate stress, vajadus toetada uusi töötajaid sisseelamise perioodil);

      ▪ negatiivse mõju organisatsiooni mainele ja seeläbi värbamisvõimekusele;

      ▪ suure tõenäosusega heade töötajate lahkumise, sest nemad on tööturul konkurentsivõimelisemad ega taha taluda suure voolavusega kaasnevaid pingeid.

      Kuidas vähendada personali voolavust

      1. Anna värbamis- ja valikuprotsessis töö kohta aus info – paljud probleemid töösuhtes saavad alguse sellest, et värbamis- ja valikuprotsessis on töötajale loodud ebaõige pilt tööst ja organisatsioonist.

      2. Toeta töötajat sisseelamise perioodil – juhendamine, mentorlus ja sisseelamise koolitused aitavad omandada tööks vajalikke teadmisi ja oskusi ning toetavad töötaja pühendumust.

      3. Analüüsi ja kommunikeeri motivatsioonipoliitikat – miks motivatsioonipoliitika on selline, millest see koosneb ja milline on motivatsioonipaketi konkurentsivõime.

      4. Paku koolitus- ja arenguvõimalusi – need toetavad töötaja pühendumust. Samas peab teadma, et koolitus suurendab töötaja väärtust tööjõuturul, mis omakorda võib soodustada töötaja lahkumist.

      5. Analüüsi juhtimistegevust – paljud juhid alahindavad kommunikatsiooni