Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk. Katrina Laurson

      JOONIS 2. Ametikohtade strateegiline segmenteerimine (Lepak, Snell, 2002)

      Sõltuvalt ametikohtade mõjust strateegia realiseerimisele ja nende unikaalsusest saame rääkida tuumiktöödest, liituvatest töödest, toetavatest töödest ning abitöödest. Strateegilise tööjõupoliitika rakendamine tähendab praktikas seda, et personalipoliitikad ja praktikad peavad olema diferentseeritud. Ettevõtte jaoks on oluline, et tuumiktöödel töötavad inimesed oleksid kvalifitseeritud, püsivad ja töötaksid pühendunult. See eeldab pühendumist loovate personalijuhtimise praktikate rakendamist ning investeeringuid nii töötajate leidmisse kui ka arendamisse. Loomulikult on ettevõtte toimimiseks tarvilikud ka toetavad, liituvad ja abitööd, nendel ametikohtadel töötavad inimesed on osaks tööjõust, kes peab olema kvalifitseeritud ning motiveeritud oma tööd tegema. Kuid strateegiline tööjõupoliitika eeldab valikute tegemist ja antud kontekstis on valikukohaks eelkõige kasutavate personalijuhtimise praktikate kui investeeringute iseloom ja maht. See tähendab erinevate töösuhete vormide rakendamist, valikuid koolitusse investeerimisel, palgatasemete erinevat positsioneerimist palgaturul.

      1.2. Lisaväärtust loov personalistrateegia

      Küsimusele, kas inimressursi juhtimise kaudu on põhimõtteliselt võimalik anda ärile lisaväärtust, on vastatud ajaloos erinevalt. Veel paar aastakümmet tagasi domineeris juhtimises arusaam, et inimesed on eelkõige kuluallikad ning personalijuhtimine saab anda lisaväärtust vaid sel määral, kuivõrd ta suudab kulusid kokku hoida. Tulenevalt inimressursi rolli tähtsustumisest tänapäeva turbulentses keskkonnas on seisukohad muutunud. Loomulikult peavad kõik tööandjad kohanema majandusliku tegelikkusega ning majanduslike eesmärkide saavutamine on pikas perspektiivis määrav eeldus iga (äri)ettevõtte jätkusuutlikkusele. Oluliselt on aga laienenud arusaam sellest, missuguste vahendite abil on võimalik neid majanduslikke eesmärke saavutada. Tähtsa tegurina edu tagamisel nähakse üha enam arukat ja läbimõeldud inimressursi juhtimist. Seejuures pole olemas mingit üldist „tarka” ja kõigile organisatsioonidele parimal moel sobivat inimressursi juhtimise strateegiat. Küsimusele, missuguse personalistrateegia ja konkreetsed praktikad konkreetne ettevõte peaks valima, et nende kaudu oma tulemuslikust parandada, saab vastata ainult, et see sõltub …

      Lisaväärtust loob personalijuhtimine ainult siis, kui rakendatavad praktikad vastavad konkreetse organisatsiooni vajadustele ning on seostatud ja kooskõlas kõigi organisatsiooni toimimise aspektidega ning arvestavad laiemat konteksti. Organisatsiooni tulemuslikkust aitavad tõsta ainult need personalijuhtimise praktikad, mis on spetsiifilised, süsteemsed ja terviklikud.

      Personalistrateegia spetsiifilisus

      Personalistrateegia spetsiifilisuse nõue tuleneb asjaolust, et organisatsioonid tegutsevad erinevates valdkondades ja sektorites ning äriettevõtted valivad turul konkureerimiseks erinevaid strateegiaid. Konteksti erisus mõjutab ka nõudeid inimressursi suhtes: näiteks on erinevad nõuded töötajate kvalifikatsioonile, õppimisvõimele, võimele kohaneda muutustega, samuti on töötajate püsivus ja emotsionaalne seotus oma tööga erinevates ettevõtetes erineva olulisusega. Seega peab lisaväärtust loov personalistrateegia sobituma konkreetse organisatsiooni jaoks olulise laiema kontekstiga. Seda nimetatakse inimressursi juhtimise strateegia vertikaalseks ehk väliseks joondamiseks (vertical or external alignment).

      JOONIS 3. Tegurid, mis mõjutavad inimressursi juhtimise strateegilisi valikuid

      Joonisel 3 on toodud võimalikud tegurid, millega peab arvestama spetsiifilise personalistrateegia väljatöötamisel.

      Nagu jooniselt näha, on palju tegureid, millega peab arvestama lisaväärtust andva personalipoliitika väljatöötamisel. Seejuures on suhteliselt keeruline määrata objektiivselt ühte keskset, kõige mõjukamat tegurit, millest peaks kindlasti lähtuma lõppvalikute tegemisel. Pigem on tegemist keerulise mustriga, kus igal elemendil on oma roll ning üks või teine tegur omandab suurema tähtsuse pigem lühiajalises perspektiivis ja väga konkreetsetes tingimustes.

      Konkurentsistrateegia ja personalistrateegia

      Organisatsioonid valivad oma tegevusvaldkonnas parimaks hakkamasaamiseks erinevad konkurentsistrateegiad. Tunnustatud juhtimisteadlase Michael Porteri jaotuse järgi saab konkurentsieelise määratlemisel rääkida hinnaliidri strateegiast või eristumise strateegiast. Järgides vertikaalse joondamise printsiipi, peaks hinnaliidri strateegia valinud ettevõtte inimressursi juhtimine erinema eristumise strateegia valinud ettevõtte inimressursi juhtimisest. Inimressursi juhtimise praktikad hinnaliidri strateegia valinud ettevõttes peavad toetama põhitegevuse kuluefektiivsust: koolitus peab tagama minimaalsed vajalikud oskused tööga hakkamasaamiseks, personali arv peab vastama just konkreetse ajahetke vajadustele ning palgasüsteem olema seotud tulemustega. Seevastu eristumise strateegia valinud ettevõtted peavad olema valmis pidevaks innovatsiooniks ning personalipoliitika peaks toetama loovust, koostööd, riskivalmidust, püsivat personali. Uuringud on teatavates piirides kinnitanud konkurentsistrateegia mõju kasutatavatele personalistrateegiatele: innovatsioonile keskendunud ettevõtted investeerivad rohkem oma töötajate koolitusse ning maksavad oluliselt kõrgemat palka võrreldes eelkõige kuluefektiivsusele orienteeritud ettevõtetega. Samas on lähenemised, mis selgitavad sobivate inimressursi juhtimise strateegiate valikut vaid ühe teguri arvestamisega, ilmselt lihtsustatud. Oluline valikute mõjutaja on kindlasti sektoris domineeriv tehnoloogia. Hinnaliidri strateegia võivad valida nii ettevõtted, kes tegutsevad tööjõumahukates, lihtsat tehnoloogiat kasutavates valdkondades (nt laiatarbekaupade masstootmine, hotellindus) kui ka kõrgtehnoloogia sektoris tegutsevad organisatsioonid (nt telekommunikatsioon), kus tööjõukulude osakaal kogukuludes on suhteliselt madal ja töötajate arv väike, kuid kriitilised on töötajate oskused ja vajadus kasutada kallist tehnoloogiat parimal moel. On ilmne, et tulenevalt põhitehnoloogia erinevusest peaks vaatamata sarnasele konkurentsistrateegiale rakendama erinevaid personalipoliitikaid. Ettevõtted, kes peavad investeerima kallisse tehnoloogiasse, peavad investeerima ka inimestesse, kes seda tehnoloogiat rakendavad, ning peavad tegema seda isegi siis, kui nende strateegiline eesmärk on madalad kulud: töötajate kogemustest, oskustest ning pühendumisest sõltub see, kuidas tehnoloogilised investeeringud ennast ära tasuvad. Ka ühe põhitehnoloogia raames on võimalik valida, millele üles ehitada oma konkurentsieelist, ning need valikud mõjutavad samuti personalistrateegilisi otsuseid väga konkreetsetes tingimustes.

      Inimkapitali roll ja personalistrateegia

      Erinevates tegevusvaldkondades on sõltuvus inimressursist erineva iseloomuga. Eriti kriitiline on see teadmusmahukates valdkondades, samuti ettevõtetes, kes konkureerivad eelkõige oma toodete ja teenuste kvaliteediga. Selliste organisatsioonide tulemused sõltuvad üheselt inimkapitalist: töötajate teadmistest, oskustest, kogemusest ja motivatsioonist. Teadmusmahukates ja kvaliteedile suunatud valdkondades on inimesed strateegiliseks varaks. Personalijuhtimise praktikate oluliseks eesmärgiks sellistes organisatsioonides on toetada töötajate püsivust ja motivatsiooni. Panustada tuleb sobivate inimeste värbamisse ja tööandja maine kujundamisse. Vajalikud on investeeringud töötajate arendamisse ja karjäärivõimaluste loomine. Palgatase peab olema konkurentsivõimeline, tasusüsteemid ja juhtimise kvaliteet toetama motivatsiooni.

      Tööjõuturg ja personalistrateegia

      Personalipoliitilised valikud sõltuvad ettevõtte jaoks olulisest tööjõuturust. Üldises plaanis võib tööjõuturu jagada väliseks ja siseseks tööjõuturuks. Viimase moodustavad organisatsioonis töötavad inimesed. Organisatsioon võib orienteeruda nii välisele kui ka sisesele tööjõuturule. Valik sõltub organisatsiooni strateegiast ja tegevusvaldkonnast, suurusest, ülesehitusest, ametikohtade struktuurist ja konkreetsete ametikohtade eripärast. Orienteerumine sisesele tööjõuturule eeldab selliste personalijuhtimise praktikate rakendamist, mis valmistaksid inimesi ette organisatsioonisiseseks liikumiseks. Enamasti on see seotud investeeringutega karjääri toetavatesse arendus- ja koolitustegevustesse. Väline tööjõuturg mõjutab nii ettevõtte värbamistegevust kui vajalikke investeeringuid koolitusse ja ettevõtte maine kujundamisse. Olukord,