Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk. Katrina Laurson

kes suudavad vajadusel teha erinevaid töid, ning kasutama palgasüsteemi, kus suhteliselt oluline osa tasudest sõltub käibest või kasumist.

      Pikaajalise paindlikkuse tagab organisatsiooni võime õppida ja kohaneda muutuvate oludega. Inimressursi juhtimise praktikad peavad tagama, et organisatsioonis oleks piisavalt intellektuaalset kapitali uute teenuste väljatöötamiseks, turgudega kohanemiseks ning muutuvate tehnoloogiate rakendamiseks. Strateegiliselt kriitiline on lühiajalise ning pikaajalise paindlikkuse vahel tasakaalu leidmine ja selle hoidmine.

      Organisatsioonid tegutsevad ühiskonnas, kasutavad riigi ja selle kodanike loodud ressursse. Sellest tulenevalt kasutab valitsus enamasti oma õigust reguleerida seaduste abil töösuhteid ning määratleda tööandjate kohustused nii töösuhete valdkonnas kui ühiskonnas laiemalt. Sellest, kuivõrd organisatsioon järgib oma tegevuses seaduslikkust, sõltub paljuski tema kui tööandja maine tööjõuturul. Maine tööjõuturul mõjutab võimet palgata endale vajalikke inimesi. Järelikult on seaduslikkuse järgimine üks olulisi inimressursi juhtimise eesmärke makrotasandil.

      Tööjõu tootlikkuse tagamine ja kuluefektiivsuse järgimine ning organisatsiooni paindlikkuse kindlustamine seaduslikkust järgides on strateegilise inimressursi juhtimise üldised eesmärgid. Igapäevaste personalijuhtimise praktikate ja juurutatavate programmide valikul ning neile hinnangu andmisel peaks silmas pidama üldist konteksti. Konkreetsete tegevuste kavandamiseks inimressursi juhtimises on oluline mõista, kuidas ja missuguste personalijuhtimise valdkonda kuuluvate vahendite abil on võimalik mõjutada tööjõu tootlikkust, organisatsiooni paindlikkust ja seaduslikkuse järgimist.

      Tööjõu tootlikkus, kui üks määravatest inimressursi juhtimise eesmärkidest, sõltub paljudest teguritest. Tulemus oleneb sellest, kui läbimõeldult on kujundatud ametikohad ja töö üldiselt organiseeritud, kui võimekad ning motiveeritud on töötajad, missugused on tegevusvaldkonna üldised tööjõukulud ning kuivõrd paindlikult on neid võimalik rakendada, ja veel paljudest teistest teguritest. Vajaliku tööjõu tootlikkuse saavutamiseks peavad seda toetama ametikohtade analüüs, värbamise ja valiku praktikad, koolituse korraldus, tulemuslikkuse juhtimise vahendid ja kasutatavad tasusüsteemid. Sisuliselt on tegemist eesmärkide puuga: kriitilised inimressursi juhtimise eesmärgid määratlevad personalijuhtimise kui funktsionaalse tegevusvaldkonna eesmärgid ning konkreetsete tegevuste valiku ja sisu.

      Personalivaldkonnas töötavate spetsialistide igapäevatööks on reeglina töötajate värbamine ja valik, koolituse planeerimine ja korraldamine, erinevate töötajate hindamissüsteemide väljatöötamine, palgasüsteemide väljatöötamine, aga ka töökohtade kujundamine, juhtide nõustamine ning loomulikult töösuhteid kajastavate dokumentide administreerimine. Loetletud tegevused ei ole aga asjad iseeneses ning nende eesmärgina ei saa käsitleda lihtsalt koolituse korraldamist, motivatsiooni tõstmist või palgasüsteemi väljatöötamist. Koolitus ja palgasüsteem, aga ka värbamise ja valiku praktikad, arenguvestlused, atesteerimised on tegelikult vahendid, mis peavad kaasa aitama organisatsiooni paindlikkuse tagamisele, tootlikkuse tõusule ja organisatsiooni positiivsele reputatsioonile tööjõuturul. Personalipoliitikaid välja töötades ja juurutades peab lähtuma nende mõjust kriitilistele inimressursi juhtimise eesmärkidele konkreetse ettevõtte puhul.

      Kui personalivaldkonna spetsialistid valivad palgasüsteemi, töötavad välja arenguvestluste korda, planeerivad koolitust või juurutavad mõnda konkreetset projekti, peavad nad alati esitama endale vähemalt kolm küsimust:

      1) kas see suurendab tootlikkust?

      2) kas see aitab parandada või hoida ettevõtte reputatsiooni ühiskonnas ja tööjõuturul?

      3) kas see toetab ettevõttele olulist paindlikkust?

      Nendele küsimustele ei saa olla ühte, igas olukorras kehtivat vastust. Valikud sõltuvad organisatsiooni strateegiast ja laiemast tegevuskontekstist.

      Kasutatud kirjandus

      Becker, B., Huselid, M., Beatty, R. 2010. Talendijuhtimine kui strateegiline konkurentsieelis. Kuidas tööjõudu diferentseerida? Fontes.

      Beer, M., Spector, B., Lawrence, P., Quinn Mills, D., Walton, R. 1984. Managing Human Assets. NY Free Press.

      Boxall, P., Purcell, J. 2003. Strategy and Human Resource Management. Palgrave.

      Lepak, D. B., Snell, S. A. 2002. Examining the human resource architecture: the relationships among human capital, employment and human resource configurations. Journal of Management, № 28.

      The Oxford Handbook of Human Resource Management. 2007. Oxford University Press.

      2. Personali planeerimine

      Personali planeerimise mõiste

      Organisatsiooni edukus sõltub võimest analüüsida keskkonnast saadavat teavet, teha selle põhjal järeldusi ja prognoose ning tegutseda vastavalt. Kuna personal on organisatsioonile nii tulu kui kulu allikas, mõjutab personali planeerimine väga oluliselt organisatsiooni toimimist. Organisatsioonid, mis suudavad kiirelt reageerida keskkonnas toimuvatele muutustele, näiteks pakkuda paindlikke töökorralduse viise, suudavad edukamalt leida ja hoida head tööjõudu.

      Personali planeerimine aitab leida vastused küsimustele:

      ▪ kui palju tööjõudu me vajame organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks?

      ▪ milliseid teadmisi, oskusi, võimeid ja väärtusi me vajame organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks?

      JOONIS 1. Personali planeerimise protsess

      Edukaks personali planeerimiseks on vaja:

      ▪ arusaamist organisatsioonist ja selle tegevuskeskkonnast;

      ▪ infot ja selle töötlemise oskust (vt joonis 1).

      2.1. Organisatsiooni tegevuseesmärkide analüüsimine personali planeerimisel

      Organisatsiooni strateegia määrab inimressursi vajaduse. Alltoodud tabelis on kirjeldatud peamisi ootusi töötajatele kolme erineva strateegia (innovatsioon, kvaliteet, kulude vähendamine) puhul. Strateegiast sõltub investeerimine inimkapitali. Innovatiivse organisatsiooni (nt Skype, Playtech) töötasu ja koolitusinvesteering töötaja kohta on mitmeid kordi suurem kui Säästumarketi või Maxima poekettidel, kelle strateegia on hoida kulud minimaalsena, et konkureerida soodsate hindadega.

      Organisatsiooni strateegia elluviimiseks tulevikus vajaminevat personali nimetatakse järelkasvuks.

      Sisemine järelkasv – võimekad ja tulemuslikud töötajad organisatsioonis, kes on valmis end organisatsiooniga pikaajaliselt siduma.

      Väline järelkasv – õppurid (teatud juhtudel ka mujal töötavad töötajad), kes õpivad/töötavad erialadel, kus omandatavad kompetentsid on organisatsioonile vajalikud.

      Käesolev peatükk käsitleb kitsalt välise järelkasvu tegevusi. Sisemise järelkasvu arendamisega tegeletakse üldjuhul töötajate koolitus- ja arendusprogrammide raames, millest räägib käsiraamatu 6. peatükk.

      Strateegia ja ootused töötajale (Schuler ja Jackson, autori arendus)

      2.2. Töötajaskonna profiili analüüsimine personali planeerimisel

      Personali planeerimisel on oluline omada ülevaadet organisatsiooni töötajaskonnast.

      Selleks, et numbrid „räägiksid”, tasub vaadata numbrite muutumist:

      a) ajas (nt personali voolavus majanduskasvu ja majanduslanguse aastatel) ja

      b) ruumis (personali voolavus erinevates üksustes, võrdlus teiste organisatsioonidega (benchmarking)).

      Personalitöötaja saab valida oma organisatsiooni jaoks töötajaskonda kirjeldatavad numbrid ja suhtarvud, mida analüüsida. Näiteks noorte naistöötajatega teenindusorganisatsioonis