Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk. Katrina Laurson

ja personalistrateegia

      Organisatsioonikultuuri – kehtivate väärtuste, normide, tõekspidamiste ja personalistrateegia ning – praktikate omavaheline seos on mitmetahuline. Ühelt poolt on organisatsioonikultuur keskkonnaks, mis määratleb nõuded personalistrateegiale. Teiselt poolt on personalistrateegia vahend organisatsioonikultuuri kujundamiseks ja muutmiseks. Organisatsioonikultuur kui keskkond „võimaldab” ja toetab normide ja väärtustega kooskõlas olevate personalijuhtimise praktikate ellurakendamist ning võib töötada vastu strateegiliselt küll vajalike, kuid kehtivate normide ja väärtustega vastuollu minevatele personalijuhtimise praktikatele. Organisatsioonis, kus oluliseks normiks on võrdsus, on mittemõistlik rakendada tulemuspalgasüsteemi, samas annab see ilmselt positiivse tulemuse organisatsioonis, kus ettevõtlikkus on hinnatud. Organisatsioonis, kus väärtustatakse hierarhiat ja administratiivset võimu, ei ole ilmselt mõttekas tegeleda väärtuspõhise juhtimise juurutamisega.

      Organisatsioonikultuuri ja sellega seotud personalistrateegiate valikut mõjutavad olulisel määral tippjuhi (juhtkonna) väärtused ning arusaamad inimeste rollist tulemuste saavutamisel. Ühes sektoris tegutsevate ning sarnase konkurentsistrateegia valinud ettevõtete personalistrateegiad võivad erineda ainult sellepärast, et nende juhtkonnad väärtustavad inimesi erinevalt.

      Personalistrateegia süsteemsus ja terviklikkus

      See, missugused inimesed organisatsioonis töötavad ning kuidas nad oma tööd teevad, sõltub suurel määral sellest, missugune on organisatsiooni keskkond, igapäevased juhtimispraktikad ja sihipäraselt rakendatavad personalipoliitikad. Kui me tahame, et töötajate igapäevane töö toetaks võimalikult hästi organisatsiooni eesmärke, peavad personalivaldkonna spetsialistid nende käsutuses olevate mõjutusvahendite valikul (personalistrateegia ja – poliitikate väljatöötamisel) samuti lähtuma firma eesmärkidest ning vajadustest.

      Selleks, et inimese suhtumised, hoiakud ning igapäevane töine käitumine tõesti vastaks tööandja ootustele, peavad mõjutusvahendid omavahel üksteist toetama ehk olema sisemiselt tasakaalustatud. Seda nimetatakse personalipoliitikate ning – praktikate horisontaalseks ehk sisemiseks joondamiseks, ka sisemiseks sobivuseks (horizontal or internal alignment, internal fit). Personalipoliitikate sisemise sobivuse nõue tähendab, et nende väljatöötamisele peab lähenema kompleksselt, tervikut ning erisuguste poliitikate vastastikust mõju silmas pidades. Eespool toodud argumentatsiooni kohaselt peab lisaväärtust loov inimressursi juhtimise strateegia sobituma ettevõtte üldise strateegilise liiniga ning arvesse võtma mitmeid olukorralisi tegureid. Kuid vertikaalne joondamine ehk spetsiifilisus pole siiski piisav tingimus lisaväärtuse tekkimiseks. Keskendudes vaid suurepäraste ettevõtte strateegilisi eesmärke toetava palga-, valiku- ja värbamispoliitika ning koolitussüsteemi loomisele, võib tulemus olla üldse mitte nii suurepärane. Näiteks võib ettevõttele olla tähtis, et olulised spetsialistid töötaksid firmas võimalikult kaua ning selle eesmärgi toetamiseks on loodud palgasüsteem, milles töötasu sõltub olulisel määral ettevõttes töötatud ajast. Samas firma areneb, uusi kvalifitseeritud töötajaid on oluline pidevalt juurde värvata ning selle eesmärgi saavutamiseks on välja töötatud värbamispoliitika, kus peamine rõhk on suunatud tõhusale koostööle õppeasutustega. Ja värbamispoliitika kannab vilja ning igal aastal tulevad parimad koolilõpetajad ettevõttesse tööle. Tulenevalt palgasüsteemist jääb nende töötasu aga oluliselt madalamaks võrreldes seal kauem töötanud inimeste omaga ja on suur tõenäosus, et nende töömotivatsioon langeb ning osa neist lahkub. Võib selguda, et värbamistegevus ei olegi kokkuvõttes edukas. Toodud näite puhul pole probleem mitte selles, et palgasüsteem või värbamispoliitika ei sobiks ettevõtte eesmärkidega, vaid seisneb nende vastastikuses mittesobivuses ning omavahelises osalises vastutöötamises. Tähtis on, et personalijuhtimise poliitikad ning – praktikad mõjuksid üksteist toetavalt ning parimal juhul tekiks nende mõjul sünergiline efekt. Näitena võiks tuua tööalase hindamise ja tulemuspalga süsteemi võimaliku sünergilise efekti. Näiteks on firma jaoks üheks oluliseks eduteguriks väga hea teenindus. Töö hindamise süsteemis on teeninduse kvaliteedil oluline osakaal. Juhul, kui tulemuspalga süsteem arvestab samuti ühe olulise kriteeriumina teeninduse kvaliteeti, mõjutab see ilmselt väga olulisel määral tegelikku teeninduse taset igapäevastes töösituatsioonides.

      Personalistrateegia ja – praktikate süsteemsuse ja terviklikkuse nõuet silmas pidades on oluline kriitiliselt analüüsida erinevate praktikate vastastikust mõju inimeste tööalasele käitumisele ja vältida nn surmavate kombinatsioonide teket. Kui ettevõte vajab oma tööks valdkonna parimaid asjatundjaid ning investeerib nende leidmisse ja koolitamisse nii aega kui ka raha, siis peab tasusüsteem ja juhtimise kvaliteet olema kindlasti selline, mis neid töötajaid organisatsiooniga ka seoks.

      1.3. Inimressursi juhtimise eesmärkide seostamine organisatsiooni eesmärkidega

      Organisatsioonid luuakse kindlate eesmärkide saavutamiseks. Lihtsustatult võib organisatsioonide üldiseks eesmärgiks pidada väärtuse loomist teatud huvigruppidele. Äris on selleks omanikule tulu kindlustamine, avalikus sektoris kodanikele vajalike teenuste osutamine. Oma eesmärkide saavutamiseks vajavad organisatsioonid ressursse, nii materiaalseid kui inimressursse. Seega peavad igal organisatsioonil olema ka spetsiifilised eesmärgid eri ressursside kasutamiseks.

      Väga konkreetsete ning üheselt mõõdetavate eesmärkide püstitamine inimressursi juhtimisele on keeruline ning ilmselt ka võimatu. Inimressursi eesmärke tuleb kindlasti käsitleda organisatsiooni üldiste eesmärkide kontekstis: ei ole olemas inimressursi juhtimise eesmärke iseeneses, väljaspool organisatsiooni terviklikku toimimist. Inimressursi juhtimise eesmärke laiemas kontekstis aitab mõista Peter Boxalli ja John Purcelli 2003. aastal pakutud raamistik, mis on toodud joonisel 4.

      JOONIS 4. Inimressursi juhtimise eesmärgid organisatsiooni lõppeesmärkide saavutamisel (Boxall, Purcell, 2003)

      Toodud mudel näitlikustab inimressursi juhtimise rolli ning kriitilisi eesmärke nn makro- ehk strateegilisel tasandil. Organisatsiooni jätkusuutlikkuse ning elujõulisuse tagamiseks peab inimressursi juhtimine lähtuma põhimõtetest, mis tagavad konkreetsele organisatsioonile püsimajäämiseks vajaliku tootlikkuse ja paindliku kohanemise muutustele ning järgivad seaduslikkust.

      Strateegilised inimressursi juhtimise eesmärgid on tegelikkuses mitmetasandilised: üheaegselt tuleb järgida nii majanduslikku kui ka sotsiaalset konteksti.

      Üldised inimressursi juhtimise põhimõtted peavad alati sisaldama majanduslikku mõõdet. Kuluefektiivsus ning sellega seotud tööjõu tootlikkus on üheks inimressursi juhtimise süsteemide väljatöötamise ning rakendamise kriteeriumiks. Inimressursi juhtimise üldine filosoofia, erinevad poliitikad ja programmid ning igapäevased praktikad peavad ühelt poolt tagama selle, et inimesed töötaksid tulemuslikult, kuid teiselt poolt tuleb alati arvestada kuludega, mis nende rakendamisega kaasneb, ning silmas pidada kulude mõistlikkust võrreldes saadavate kasudega. Kuluefektiivsuse kriteeriumit silmas pidades pole näiteks jaekaubanduses, kiirtoitlustuses ja teistes lihtsaid teenuseid pakkuvates ärivaldkondades arukas rakendada kalleid inimressursi juhtimise praktikaid, nagu laiaulatuslikud sisesed arenguprogrammid, kõrged palgad ja keerulised valikuprotseduurid. Samas on kallid ning pühendumist loovad inimressursi juhtimise praktikad majanduslikult efektiivsed kapitalimahukates sektorites ja kõrgtehnoloogiat kasutavates valdkondades. See, kuidas kallist tehnoloogiat tegelikult kasutatakse, sõltub eelkõige töötajate oskustest, kogemustest ja motivatsioonist ning seetõttu on majanduslikult igati kasulik investeerida töötajate koolitusse, maksta kõrgeid palku ning pakkuda arenguvõimalusi. Iga organisatsioon peab hindama, missugused inimressursi juhtimise praktikad tagavad vajaliku tööjõu tootlikkuse ning optimaalse kuluefektiivsuse nende konkreetse tegevuse puhul.

      Enamik organisatsioone tegutseb muutuvates oludes. See määrab teise olulise aspekti inimressursi juhtimise valdkonnas: organisatsiooni muutumisvõime ehk paindlikkuse tagamine. Eristada tuleb lühiajalist paindlikkust ning kestvat õppimis- ja kohanemisvõimet. Lühiajaliselt paindlikud praktikad sisaldavad tavaliselt valmisolekut (perioodiliselt) kiiresti reageerida muutuvale koormusele