Speisenmanagement in der Sozialverpflegung. Wilfried von Eiff

19 Gerade vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels ist die Übertragung nicht-pflegerischer Aufgaben auf Servicekräfte notwendig, um zukünftig weiterhin eine adäquate Patientenversorgung garantieren zu können.

      Bedeutung der Speisenversorgung für die Patientenzufriedenheit

Die vom Centrum für Krankenhausmanagement (CKM) durchgeführte Studie „Patientenzufriedenheit“ hat gezeigt, dass die Qualität der Speisenversorgung, nach der Zimmerausstattung, die Patientenzufriedenheit mit dem gesamten Krankenhausaufenthalt, maßgeblich beeinflusst.20 Obwohl die Speisenversorgung nicht zu den Kernkompetenzen eines Krankenhauses zählt, ist dieser ein hoher Stellenwert zuzuschreiben.

      Krankenhäuser, die sich über die Bedeutung der Speisenversorgung für die Patientenzufriedenheit nicht bewusst sind, haben häufig nicht serviceorientierte Küchen, nicht zielgruppenorientiert arbeitende Köche und wenig gastorientierte Speisepläne. An diesen Gegebenheiten wird häufig solange festgehalten, bis es zu negativen Rückmeldungen kommt. Ein Agieren ist gerade im Fall der Speisenversorgung einem Reagieren vorzuziehen, um negative Auswirkungen auf Patientenzufriedenheit und Krankenhaus-Image abwenden zu können.

      Fazit und Ausblick

      Ein zunehmender Wettbewerbsdruck zwischen Krankenhäusern macht unternehmerisches Denken notwendig. Durch Schließungen, Kooperationen und Fusionen von Krankenhäusern sinkt die Anzahl der Großküchen. Es kommt vermehrt zur Zentralisierung und zum Outsourcing der Speisenversorgung.

      Das steigende Gesundheitsbewusstsein in der Bevölkerung lässt die Anforderungen der Patienten an die Speisenversorgung im Krankenhaus steigen. Der demografische Wandel und die damit verbundene Umkehr der Alterspyramide führen zum Fachkräftemangel. Einerseits durch immer mehr alte in Relation zu jungen Menschen und der mit zunehmendem Alter ansteigenden Zahl an Erkrankungen, weshalb z. B. auch die Organisation und Logistik der Speisenverteilung und Speisenwunscherfassung durch Pflegekräfte zu überdenken ist.

Die Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten ist anzustreben. Die Fremdvergabe oder Auslagerung bestimmter Leistungen oder die Entlastung der Unternehmung durch externe Partner oder Kunden machen eine Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten möglich.21 Durch die Zunahme von Tagespatienten sind speziell auf diese Personengruppe zugeschnittene Service-Angebote sinnvoll. Nichtmedizinische Bereiche im Krankenhaus müssen auf ihre Effektivität und Effizienz überprüft werden.

      Wachstumspfade im Krankenhaus und speziell in der Speisenversorgung können Prozessinnovationen sein, die helfen, Dienstleistungen kostengünstiger, schneller und besser durchzuführen. Speziell in der Speisenversorgung ist auf das steigende Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung, beispielsweise mit einem steigenden Bio-Anteil zu antworten. Des Weiteren gewinnen Shop-Konzepte und Kaffeebars in Krankenhäusern zunehmend an Bedeutung.

      1.2 Speisenversorgung im Krankenhaus: Prozess- und Qualitätsmanagement

      Wilfried von Eiff (Centrum für Krankenhausmanagement)

      Mindestens 65 % der deutschen Krankenhäuser, über 90 % der österreichischen und fast 95 % der Schweizer Spitäler versorgen ihre Patienten und Mitarbeiter mit Speisen, die in der eigenen Küche nach dem „Cook-and-Serve-Verfahren“ hergestellt wurden. Durch prozess- und wertanalytische Verfahren wurde nachgewiesen, dass es für diese Dominanz weder qualitative (Geschmack, Vitamingehalt, Konsistenz, Abwechslung) noch wirtschaftliche Gründe (Investitionen, Betriebskosten, Verderb) gibt. Auch unter Hygiene-Gesichtspunkten ist die Cook-and-Serve-Herstellung mit vergleichsweise höheren Risiken behaftet. Das CKM-Werteradar sowie die CKM-Entscheidungs-Checkliste „Speisenversorgung“ unterstützen bei der Auswahl der wirtschaftlichen und bedarfsgerechten Form der Speisenversorgung.

      Zur Situation

      In deutschen Krankenhäusern herrschen traditionelle Prozesse und Betriebsformen vor: So versorgen 65 – 80 % der Klinikküchen ihre Patienten und Mitarbeiter nach dem Cook-and-Serve-Verfahren; gleichzeitig ist die Eigenregie mit ca. 60 % Anteil die Betriebsform der Wahl, was wesentlich auf den Mehrwertsteuernachteil zurückzuführen ist. Da für Krankenhäuser keine Vorzugssteuerabzugsmöglichkeit besteht, hat die gezahlte Mehrwertsteuer Kostencharakter und verteuert jede fremdbezogene Leistung um 7 % (bei Bezug von Fertigprodukten) bzw. 19 % (bei Catering-Dienstleistungen).

      „Die Speisenversorgung ist kein Kerngeschäft des Krankenhauses, aber die Qualität der Speisenversorgung ist ein Marketingfaktor zur Profilierung im Wettbewerb.“

      Allerdings ist ein Trend zur Veränderung der Produktionsform erkennbar: sogenannte entkoppelte Herstellungsverfahren (zeitlicher Versatz von Produktion und Verzehr) lösen schrittweise die klassische Warmverpflegung im Cook-and-Serve-Betrieb ab.

      Nach der Studie des Centrum für Krankenhaus-Management (CKM) der Universität Münster sieht sich jedes sechste Krankenhaus veranlasst, eine Veränderung der eigenen Warmküchenverpflegung anzugehen; die Gründe sind:

       • mangelnde bzw. aufwändige Sicherstellung der Hygienestandards

       • Unzufriedenheit der Patienten mit Speisenqualität, -angebot und -organisation

       • absehbar notwendige Investitionen in Küchentechnik (Durchschnittsalter 18 Jahre)

       • Kostendruck und Zwang zu nachhaltigen Einsparungen im Tertiärbereich zugunsten des klinischen Betriebs

       • Nutzung des Speisenmanagements als Marketingfaktor zur Erreichung von Patientenzufriedenheit und Weiterempfehlungsbereitschaft

      1.2.1 Prozessmanagement

      Prozesseffizienz und Hygienesicherheit in der Speisenversorgung

      Im Folgenden werden verschiedene Optionen der Speisenversorgung in Krankenhäusern aufgezeigt und Möglichkeiten zur Optimierung von Prozessen, Leistungen und Wirtschaftlichkeit der Institutionen zur Erreichung von Patientenzufriedenheit dargestellt. Methodische Grundlage für diese Analyse ist der Ansatz des Geschäftsprozessmanagements (GPM; siehe Abb. 2):

      Abb. 2: Der GPM-Ansatz stellt die berechtigten Patientenerwartungen in den Mittelpunkt der Organisationsgestaltung.

      Ein Geschäftsprozess ist ein Arbeits-, Informations- und Entscheidungsprozess mit einem für die Klinik relevanten Resultat. Relevante Resultate zeichnen sich aus durch

       • Patientenwirksamkeit

       • Finanzwirksamkeit

       • Kostenwirksamkeit

       • Zeitwirksamkeit

       • Qualitätswirksamkeit.

      Resultate haben entweder den Charakter von finanzbewerteten Ergebnissen oder von nachvollziehbaren Veränderungen mit Wirkung auf Kosten, Qualität, Zusammenarbeitsformen, Mitarbeitermotivation oder Führungseffizienz.

      Der Denkansatz des GPM basiert auf dem Konzept des Verschwendungsmanagements: jede Aktivität, jeder Ressourceneinsatz, der dem Kunden (Patient, Angehöriger, Kostenträger, Einweiser) keinen Nutzen bringt (= überflüssige Leistungen, für die ein Kunde nicht zu zahlen bereit ist), ist Verschwendung und sollte aus einem Leistungsprozess eliminiert werden. (siehe Abb. 3)

      Abb. 3: Über standardisierte Verschwendungskategorien werden Leistungsprozesse auf wertschöpfende, den Patientennutzen erfüllende Aktivitäten konzentriert.

      Der Denkansatz des GPM impliziert weiterhin eine duale Kunden-Lieferanten-Beziehung; d. h. das Controlling von Geschäftsprozessen basiert auf den Wertschöpfungsbeiträgen aller am Zustandekommen eines Endprodukts beteiligten Funktionen.

      Dieses Kunden-Lieferanten-Prinzip (siehe Abb. 4) ist das zentrale