Ser y hacer de las familias empresarias. Группа авторов

e involucramiento de los dueños del capital y la dinámica de poder (desde la tercera estructura de poder familiar). Para este momento convendrá que exista ya una carta magna familiar desarrollada y probada.

      Un aspecto que ya se ha mencionado y que debe ser considerado en ese documento y que en una tercera generación toma relevancia, es la confirmación de las distintas estrategias para la configuración de las firmas y sus dueños:

      • Redes de negocios entre familiares, pueden ser una excelente forma de lograr sinergias, permiten la fragmentación en procesos o líneas de productos o negocios; combinaciones de esquemas y aprovechamiento de economías de escala.

      • Familias empresarias, donde se separe la cabeza ejecutiva de la política, en la figura de un director general ejecutivo (familiar o no) y un presidente de consejo de la familia.

      • Familias patrimoniales, que incorporan capitales de terceros y diversifican el patrimonio familiar: una tercera parte en los negocios, otra parte en bienes raíces y, una última, en inver-siones financieras tranquilas y de fácil liquidez.

      LA CARTA MAGNA FAMILIAR

      Es un documento escrito que establece las pautas fundamentales que han de regir las cuestiones críticas y las políticas más importantes para el conjunto familia-empresa, que serán útiles tanto para la buena dirección y para facilitar la continuidad del negocio. Su establecimiento debe incluir a las personas decisivas de la estructura y no puede ser impuesta solo por el fundador. Para su confección, ayuda tomarse su tiempo.

      La materia propia de la carta magna puede ser diversa. Lo que se pretende es que reúna los puntos esenciales de la relación entre distintos elementos que se entrecruzan en el negocio familiar. Los puntos importantes (sin que sean limitantes) son:

      • Política de transmisión de acciones.

      • Restricciones o mecanismos para la incorporación de familiares a la empresa.

      • Mecanismos que garanticen una correcta relación entre familiares y profesionales.

      • Política de incorporación de profesionales a la propiedad de la compañía o a filiales.

      • Lineamientos para el paso a la siguiente generación, es decir, mecanismos de elección y compensación, entre otros.

      • Criterios para elección de la dirección general.

      • Políticas de repartos y retribuciones a la familia.

      • Establecimiento de órganos de gobierno.

      • Disposiciones propias y particulares de cada caso, y todos los puntos que sean importantes para la familia.

      La carta magna se traduce en una declaración de la voluntad familiar, preocupada por la unidad de esta, la vocación de los hijos, la proyección del espíritu creativo del fundador, y por las pautas generales que inspiren y regulen el trabajo de los familiares, entre otras.

      Otro proceso importante, como producto de este esfuerzo, es la creación de órganos paralelos que surgen desde la familia y toman el nombre de consejo familiar y que tiene la finalidad de lograr que el documento siga vivo, que se adapte y ajuste a la realidad familiar, y sea plenamente aplicado y respetado.

      Al momento de trabajar sobre la carta magna, hay varios aspectos que conviene considerar:

      • El grado de poder e incidencia que se le dará al fundador, como son votos de calidad o derechos de veto.

      • El nivel y tipo de vinculación de las personas al grupo familiar, donde los aspectos patrimoniales y de tenencia de acciones es relevante.

      • Los movimientos accionarios, sobre derechos de tanto y mecanismos para intercambiar o vender acciones, tanto a familiares como a gente externa.

      • El manejo de los negocios, a través de normas de gobierno que enmarcan modos de decidir, controlar o aprobar iniciativas.

      • La retribución de personas y las incorporaciones al grupo. En este tema el debate entre dividendos y sueldos es relevante y constante. También los requisitos, condiciones y mecanismos para autorizar el trabajo de familiares en las empresas es un tema medular.

      • Sucesión y sucesivas sucesiones es un tema que puede rebasar el alcance de la carta magna, pero una vez establecidos los acuerdos iniciales, ayudará a tener criterios de partida para el futuro.

      APUNTES JURÍDICOS RELATIVOS A EMPRESAS FAMILIARES

      La carta magna es un documento privado cuya fuerza viene del consenso y voluntad de los firmantes. Sin embargo, es recomendable formalizar en estatutos los acuerdos establecidos.

      También es necesario que la regulación y transmisión de acciones se establezca en estatutos y la figura de sociedad se corresponda. Ade-más, es menester tener un fondo para la recompra de acciones. Adicionalmente, se pueden tener series especiales de acciones para ejecutivos, tanto familiares como externos.

      Las relaciones laborales y prestaciones deben quedar claramente reguladas y establecidas en los contratos laborales correspondientes. Para la viabilidad en la conducción de la empresa, resulta clave considerar las concentraciones o diluciones de capital.

      La figura del fideicomiso puede ser útil en este sentido. En los estatu-tos y tipos de sociedad, también es importante considerar los derechos de los dueños, sobre todo en temas de representatividad, como en el consejo de administración. Las políticas de dividendos, como son: acciones preferentes con voto limitado, partes sociales con dividendos preferentes, pensiones familiares, topes salariales y auditorías, también deben ser considerados.

      La estructuración de holdings y filiales en un grupo familiar de empresas debe ser analizado con cuidado; conviene identificar objetivos, requisitos o distribuciones de acciones entre compañías y personas, composición y cantidad de consejos, derechos de voto e información y delegación de funciones y decisiones, dentro del marco de las mejores opciones de sociedades que la ley ofrece.

      LA FAMILIA EN LA EMPRESA

      A modo de un deber ser, conviene considerar que desde la familia:

      • El propósito principal de la familia es la convivencia y maduración de las personas que la componen.

      • La familia es, respecto de la empresa, un bien superior.

      • Cuando la empresa familiar entra en crisis es, casi siempre, porque antes de la empresa entró en ese trance el espíritu familiar.

      • El ejercicio del poder, como propósito en sí, suele acabar arruinando a la empresa y es la manera más segura de destruir también a la familia.

      • La dinámica de la familia en combinación con la compañía es compleja y multidimensional en este tipo de relaciones, multiplicidad de interacciones, objetivos personales, necesidades, expectativas y acciones.

      Lo que en casa se vive, se traslada irremediablemente a la empresa. Un padre demasiado fuerte puede hacer hijos débiles. Los hijos educados en ambientes relajados y de sobreabundancia suelen crecer desorientados y hasta con problemas de formación. Ambos padres deben estar involucrados en la tarea de educar a sus hijas e hijos.

      La educación en valores y virtudes es fundamental; la lista es larga: reciedumbre, exigencia, austeridad, compromiso, generosidad, desprendimiento y prudencia, entre muchos otros.

      TÓPICOS SOBRE EMPRESAS FAMILIARES

      Como corolario, se exponen los temas siguientes:

      • Hay que profesionalizar la empresa familiar como el mejor camino para su pervivencia. Debe separarse claramente la propiedad y la dirección general.

      • Trabajar en la elección estratégica, que depende de las querencias de quien dirige.

      • Evitar elementos o criterios emocionales ajenos al negocio.

      • Traer profesionales capaces. Cuando se ha educado bien a los hijos, el nivel de desempeño aumenta como cuando se trae a los mejores al negocio.

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