Diseño y evaluación de proyectos. Eduardo Contreras

las siguientes fortalezas y debilidades de Sony:

      FORTALEZAS:

       Liderazgo y especialización completa en creación, producción, distribución y reproducción de contenidos de entretención (música, películas, TV y video juegos)

       Liderazgo en desarrollo de nuevas tecnologías de TV, tales como OLED, 3D y otras

       La marca más reconocida del mundo en TV

       Tiendas propias (mejor distribución y comunicación de productos, mejor poder negociador con minoristas)

      DEBILIDADES:

       Mayores costos de producción al fabricar en Japón (vs. China y Corea)

       Mayor erosión de precios que el promedio de la industria

       No ha podido capturar el crecimiento de la industria (por la competencia de Samsung)

       Pérdida de competitividad en mercados en desarrollo (hacia LG y marcas chinas)

      Cada vez más atrapado entre productores de bajos precios que se han vuelto más competitivos (en calidad de productos) y marcas premium de nicho

5. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

      Una vez definido el ámbito del negocio e identificadas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se desprenden del análisis externo e interno, la organización está preparada para definir su estrategia. Esto requiere decidir sobre la estrategia genérica a seguir, el posicionamiento a comunicar a los clientes, identificar la ventaja competitiva que la soporta y definir los programas de acción y proyectos de inversión.

      Como vimos, el resultado de una ventaja competitiva es rentabilidad superior a la industria, y aunque hay muchas formas distintas en las que las organizaciones logran una ventaja competitiva en la situación específica de diferentes industrias, éstas se pueden clasificar en dos grandes tipos, ventaja en costos y ventaja en beneficios, de allí que usemos el término ‘genérico’. Una ventaja competitiva en costos usualmente la logran firmas que ofrecen un producto estándar o económico. El menor costo se puede obtener, por ejemplo, aprovechando economías de escala, produciendo en países o zonas de bajos salarios, teniendo una línea de productos limitada, usando tecnología de bajo costo, teniendo buenos procedimientos de control de costos, etc. Normalmente, el productor de bajo costo remueve todos los extras, servicios, personalizaciones, y otros de su oferta. No obstante, de nada sirve desnudar el producto de todas las fuentes de costo y dejar un bien sin valor para los consumidores, un líder en costo tiene que ofrecer un producto que es comparable al del competidor promedio a los ojos de su segmento objetivo. Por ejemplo, las aerolíneas de bajo costo en Estados Unidos y Europa no venden a través de agencias o sitios de Internet de viaje, no ofrecen comida gratuita a bordo sino que la venden, no asignan asientos, no permiten facturar equipaje en vuelos en conexión con otras aerolíneas, etc. Estas decisiones de una aerolínea de bajo costo atraen a los viajeros de turismo, que son más sensibles al precio, usualmente viajan al destino final sin conexión, tienen más tiempo y tolerancia a horarios menos convenientes, etc., en tanto que los viajeros de negocios preferirán mayoritariamente volar en aerolíneas tradicionales. Por otro lado, una ventaja competitiva en beneficio se basa en ofrecer beneficios superiores al segmento objetivo, de tal forma que éste estará dispuesto a pagar un precio superior. Una marca de autos como BMW sigue esta estrategia, su precio es muy superior al promedio de la industria, pero a su segmento objetivo le entrega beneficios superiores, como una experiencia de manejo deportiva, con un diseño y equipamiento que lo complementa. Estos dos grandes tipos de estrategias genéricas las podemos ilustrar gráficamente en la Figura 2.13.

      Figura 2.13: Ventaja Competitiva en Costos y Beneficios

      En este ejemplo hipotético, el margen promedio de la industria alcanza un 13% sobre el precio de venta (13/(87+13)). En tanto que el competidor que tiene una ventaja en costo logra un margen superior al promedio de un 24% (20/(65+20)), con costos menores (65 en vez de 87) y un precio levemente menor (85 en vez de 100), esto lo logra pues la empresa con ventaja en costo crea más valor (B - C = 35 = 20 + 15) que la firma promedio de la industria (B - C = 23 = 13 + 10), por lo que vende más (50) que la firma promedio (20), porque entrega más excedente a sus clientes (15 en vez de 10). Por otro lado, la firma que sigue una estrategia de diferenciación también tiene un margen superior (23%=25/(95+25)) al promedio de la industria (13%), aunque sus costos son mayores (95 en vez de 87) y su precio es más alto (110 en vez de 100), esto lo logra pues la firma con ventaja en beneficio crea más valor (B - C = 45 = 25 + 20) que la firma promedio de la industria (B - C = 23), por lo que vende más (30) que la firma promedio, pues entrega más excedente a sus clientes (20 en vez de 10).

      Una firma que crea más valor que sus competidores a través de una ventaja en costo o en beneficio tratará de mantener la máxima parte posible de ese valor en la forma de margen. No obstante, los competidores limitan su capacidad de incrementar su margen. Hasta ahora hemos asumido que el beneficio generado por el producto de una firma es relativamente homogéneo para todos los consumidores. Esto puede ser realista para productos altamente estandarizados como bombillas de luz incandescente o discos duros de memoria. En estos casos, una firma enfrentará una demanda muy elástica, pequeños cambios en precio afectan en forma muy importante los volúmenes de venta de los participantes. En tanto que para otro tipo de productos con alta diferenciación horizontal (producto con muchos atributos que los consumidores valoran en forma diferente para estimar el B que les genera) como cervezas o automóviles la firma enfrentará una demanda menos sensible a cambios en el precio. Por lo tanto, una firma está en mejores condiciones de capturar una mayor parte del valor generado cuando hay más diferenciación horizontal. Esto lo veremos con mayor detalle en el capítulo siguiente cuando comparemos las estructuras de mercado de competencia perfecta y competencia monopolística.

      La forma de explotar una ventaja competitiva depende de la elasticidad de la demanda. Si ésta es muy alta, entonces pequeños cambios de precio afectan muy positiva (si la firma reduce levemente su precio) o negativamente (leve incremento de precios) el volumen de ventas. Si la firma tiene una ventaja en costos, le conviene reducir un poco el precio y tener grandes ganancias de participación de mercado. Es decir, el factor determinante de sus mayores beneficios no es un margen sino que su gran volumen de ventas. En tanto que si la firma tiene una ventaja en beneficio, entonces no le conviene subir los precios, sino que ofrecer un mayor excedente (B - P) que sus competidores, gracias a su ventaja, ese mayor excedente causará un nivel de ventas mucho mayor, por lo que en este caso también la ventaja se explota mejor con ganancias de participación de mercado. Si al contrario, la elasticidad de la demanda que enfrenta la firma es baja, la ventaja competitiva se explota mejor con un mejor margen. Un líder en costo tendrá un precio parecido al promedio de la industria, pero su menor costo le permitirá obtener un mejor margen. En tanto que un líder en beneficio tendrá un precio mayor que el promedio de la industria para capturar un mayor margen.

      Una firma que participa en una industria debe decidir si desarrollar una estrategia de ventaja en costo o en beneficio, el que tan más conveniente sea una u otra para una firma dependerá de la estructura económica del la industria (análisis externo) y de la posición que tiene la empresa en ella (análisis interno). Construir una ventaja competitiva en costo es más atractivo cuando:

       Las economías de escala y alcance de la industria son potencialmente significativas, pero no hay ningún competidor que las explote. Una estrategia que apunte a crecer en participación de mercado y acumular experiencia le otorgará una ventaja en costo a la firma que sus competidores más pequeños no tendrán. Un ejemplo de ello, es el surgimiento de las cadenas nacionales de supermercados en muchos países del mundo, las cuales surgieron creciendo a costa de almacenes tradicionales y cadenas locales, y en las que muchas de ellas hoy buscan ganar escala con compras y fusiones con otras cadenas.

       La naturaleza del producto ofrece oportunidades limitadas para mejorar el beneficio percibido (B). Esto suele ocurrir en commodities como químicos y metales. En estos casos, un menor C (ventaja en costo) será un camino más probable