Diseño y evaluación de proyectos. Eduardo Contreras

un recurso está disponible para todas las empresas en condiciones similares (ej. computadores), no puede servir como base de una ventaja competitiva, porque éste puede ser fácilmente adquirido por la competencia.

        Sustitución. La segunda forma en que la ventaja competitiva puede desaparecer en el tiempo es la generación de sustitutos. Los sustitutos satisfacen las mismas necesidades que el producto del proyecto, pero a diferencia de los imitadores, los productores de sustitutos utilizan recursos diferentes. Por lo tanto, la sustitución disminuye la demanda por los recursos utilizados y su escasez relativa. La sustitución puede derivar de un cambio en las preferencias de los consumidores o del descubrimiento de otra forma de satisfacer las necesidades a menor costo, u ofreciendo un mayor beneficio a través de la innovación en los insumos utilizados, tecnologías de producción o en los mismos productos y servicios ofrecidos. Un ejemplo de esta amenaza es la que enfrentó Barnes & Noble, la principal cadena de librerías de Estados Unidos. Esta empresa estaba tranquila respecto de la amenaza de imitación por parte de otras cadenas, pues tenía una sólida imagen de marca, distribución, inventarios y acceso preferencial con las editoriales de libros. Pero Amazon fue capaz de ‘producir’ la distribución de libros con menor C (gracias a menores inventarios y operación) y mayor B (gracias a una mayor variedad de productos, recomendaciones, acceso 24 horas, etc.)

        Expropiación. Esta amenaza proviene de aquellos que no son propietarios del negocio, pero que controlan los factores especializados que son la fuente de la ventaja comparativa. Un ejemplo es la industria de PCs. Cuando IBM creó el computador personal lo hizo dejando fuera de la empresa la fabricación de microprocesadores (a Intel) y del software del sistema operativo (Microsoft). Además, para alentar a los programadores a escribir software de aplicaciones para PC, IBM implementó una política de arquitectura abierta, lo que permitió que un PC dispusiera de una biblioteca de software mucho más completa que la de sus competidores (ej. Apple). Sin embargo, las políticas simultáneas de outsourcing y de arquitectura abierta permitieron que cientos de empresas la imitaran, todas produciendo ‘PC compatibles’ usando microprocesadores Intel y sistemas operativos Microsoft, ambos difíciles de imitar. Así, la estrategia de IBM para introducir el PC, un producto de alta ventaja competitiva, no era sustentable. En tanto que las estrategias de Intel y Microsoft sí lo eran, pues estas dos últimas compañías han sido capaces de ganar en conjunto mucho más dinero que toda la industria de computadores personales junta (Hewlett Packard, Dell, Toshiba, Sony, etc.). De hecho, estos dos proveedores de factores complementarios capturan un 65% de los beneficios que genera la industria de hardware y software.

        Ineficiencia. Las posiciones de ventaja tienden a generar ineficiencias que privan a la empresa de apropiarse de todas las rentas económicas potenciales. Dos elementos inducen a la ineficiencia: 1) las situaciones de alta rentabilidad producen negociaciones costosas entre los propietarios y otras partes interesadas para acordar la distribución de las rentas (expropiación de la renta visto en el punto anterior) y 2) los empleados prefieren un nivel de ineficiencia tal que les permita cierto relajo. Este segundo elemento de ineficiencia también puede ser un subproducto de la diferencia entre los intereses de los propietarios y sus empleados (problema agente-principal).

      Volviendo al caso de la industria global de televisores y la empresa Sony, que hemos desarrollado a lo largo de este capítulo, Sony ha seguido una estrategia genérica de liderazgo en beneficio, con un posicionamiento en colores más vivos, aprovechando ventajas competitivas en calidad de fabricación de sus productos, integración con otras categorías de la empresa (ej. reproductores de Blu-ray o sistemas de cine en casa), un muy buen conocimiento y reputación de marca (actualmente desafiada por Samsung). No obstante, cabe preguntarse si los buenos resultados pasados que ha obtenido la empresa en este negocio son sostenibles en el futuro ante un competidor como Samsung. Sony tiene que decidir si transformarse en una marca con un menor ámbito de mercado (foco o nicho), concentrándose en un segmento más pequeño, donde compite con marcas de lujo europeas, o responder al desafío de Samsung de entregar un producto con mayor excedente a los principales segmentos del mercado, ya sea vía un mayor B o un menor C. Probablemente, en el caso de Sony el camino es continuar con su intento de ofrecer un B más alto, para luego desarrollar un posicionamiento consecuente que comunique esa superioridad respecto a Samsung en el mercado más masivo.

      Ambas posibilidades involucran cambios en la forma en que Sony desarrollará las diferentes actividades de la cadena del valor, y estos cambios se traducirán en proyectos de inversión que la empresa tendrá que evaluar y priorizar para asignar sus recursos financieros limitados con acuerdo de sus dueños o accionistas.

      El cuarto y último paso en la formulación de la estrategia es la definición de un conjunto coordinado de programas de acción para lograr y sostener una ventaja competitiva. Estos programas de acción deberían también abordar las oportunidades y las amenazas reveladas por el análisis externo, y reforzar las fortalezas, así como neutralizar las debilidades identificadas en la evaluación interna. Una herramienta útil para guiar esos programas y definir los énfasis en los proyectos de inversión es la matriz de atractivo de la industria y fortaleza del negocio, que se presenta en la Figura 2.18.

      Figura 2.18: Matriz de Atractivo de la Industria y Fortaleza del Negocio

      Esta matriz nos muestra la posición competitiva de una organización en dos dimensiones críticas: el atractivo de la industria bajo análisis y la fortaleza del negocio (ya sea con ventaja competitiva en costo o en beneficio). Existen ciertas consecuencias útiles que surgen de la posición actual y futura de la organización en esta matriz. Una es la dirección del cambio esperada durante el horizonte de planificación considerado. En segundo lugar, según la ubicación del negocio, la matriz sugiere un curso de acción congruente con el atractivo de la industria y la fortaleza del negocio dentro de esta industria.

      En el caso de Sony en la industria de televisores, las expectativas de rentabilidad promedio de la industria son media-bajas (de nuestro análisis externo usando el análisis de las cinco fuerzas de Porter), y la posición de Sony en este negocio ha sido fuerte con su ventaja en beneficio, pero ante el exitoso desafío a esa posición y crecimiento de Samsung podría evolucionar a una fortaleza media. Por ello, un posible resumen de programa de acción y proyectos de inversión que Sony puede llevar a cabo se detallan a continuación:

       enfocarse en segmentos de televisores grandes, con tecnología LCD en segmentos de precios medios en Estados Unidos, Europa y Japón. Este es el principal campo de batalla con Samsung, aunque Sony debe mantener su posición en productos de precios altos, su posición está más expuesta y es más crítico para su éxito el ganar este segmento de precio medio en televisores grandes

       fortalecer la diferenciación, abandonando el posicionamiento técnico en “colores más vivos” y generar uno nuevo que represente un claro beneficio para los segmentos del punto anterior. Una de las opciones a explorar puede ser inmersión, es decir que el usuario se sienta dentro del contenido, para ello puede invertir fuertemente en tecnologías como OLED para mejor resolución, 3D para crear el efecto de profundidad y mejorar la reproducción de contenido en blu-ray. Este cambio requeriría también una fuerte inversión en publicidad y auspicios (ej. copa mundial de fútbol) una vez que se decida un nuevo posicionamiento. Otra opción puede ser la integración del televisor con el contenido (películas, series, documentales bajo demanda y canales de TV) y con otras piezas de hardware (consolas de juegos, router de acceso a internet, computador, discos duros externos, cámaras digitales, etc.). Esta última opción sería una respuesta basada en una diferenciación relevante a la amenaza de nuevos entrantes, como Apple o Microsoft, que podrían transformar lo que significa un televisor y cómo se usa en un ecosistema de aparatos y fuentes de contenidos, y en ello desplazando a los fabricantes actuales, Samsung incluido. Sony es la empresa mejor posicionada en la industria para sobrevivir a los cambios que estos nuevos entrantes pueden producir en la industria, e incluso liderar esos cambios desde su interior gracias a que participa en negocios de contenido y equipamiento electrónico con fuertes economías de alcance.

       reducir significativamente los costos de fabricación, sin buscar una ventaja en C, sino que optimizar sus costos para seguir