Diseño y evaluación de proyectos. Eduardo Contreras

que ya no serán tomadores de precios de los bienes de la industria, sino que podrán negociarlos a la baja.

      Mayor concentración relativa

      Al igual que en el caso de la industria proveedora, si los compradores están más concentrados que la industria (mayor concentración relativa), entonces podrán ejercer un mayor poder negociador.

      Alta disponibilidad de sustitutos para los compradores

      Si los compradores disponen de bienes alternativos a los de la industria, entonces podrán cambiarse a éstos en caso que la industria suba sus precios, lo que aumentará su poder negociador al amenazar a la industria con cambiarse a los sustitutos, si es que no acceden a precios más bajos o si intentan subirlos.

      Bajo costo de cambio del comprador

      Si los compradores incurren en un bajo costo al cambiar desde un competidor a otro, o desde el bien de la industria a los sustitutos, entonces la amenaza de cambio se vuelve más creíble, lo que aumenta el poder negociador de los compradores.

      Amenaza creíble de los compradores de integración vertical hacia atrás

      Cuando los compradores pueden presentar una amenaza creíble de integración vertical hacia atrás, significa que están dispuestos a reemplazar el abastecimiento de los bienes y/o servicios prestados por la industria y producirlos por sí mismos. Mientras más creíble sea esa amenaza, mayor será el poder negociador de los compradores.

      Baja amenaza de la industria de integración vertical hacia adelante

      Por otra parte, si los competidores de la industria no pueden amenazar en forma creíble con una integración vertical hacia adelante, es decir, reemplazar a los compradores (lo cual tiene sentido si es que éstos no son consumidores finales), entonces el poder negociador de los compradores aumenta.

      Baja contribución de la industria a la calidad/satisfacción de los compradores

      Si los productos y servicios de la industria no son importantes para la calidad de los productos de los compradores (si es que éstos fuesen productores también) o para su satisfacción (si es que éstos fuesen los consumidores finales), entonces el poder negociador de los compradores aumenta.

      Baja fracción del costo total de los compradores contribuido por los competidores

      Si una fracción pequeña de los costos totales de los compradores son las compras que hacen a la industria, entonces su poder negociador aumenta, ya que su posición no es afectada en forma importante por la industria, lo que la incentiva a tratar de negociar menores precios. Un ejemplo de esto son las cadenas de supermercados y su relación con proveedores pequeños. Puesto que la cadena puede ejercer su poder negociador y pedir menores precios en comparación a proveedores más grandes.

      Importancia de los compradores para las utilidades de la industria

      Si los compradores representan una fracción importante en la generación de beneficios de la industria, entonces su poder negociador aumenta, ya que pueden amenazar con dejar de comprar, cambiar de competidor o comprar bienes sustitutos.

      USANDO EL ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS

      El análisis de las cinco fuerzas tiene por objetivo hacer una evaluación cualitativa de la rentabilidad de largo plazo de la industria; para ello se debe determinar el nivel de cada fuerza y concluir sobre el nivel de rentabilidad de largo plazo. Y como la estructura de una industria es dinámica, no sólo hay que observar la estructura actual, sino que también las tendencias futuras más probables.

      Para la determinación de la intensidad de cada una de las fuerzas del modelo se utiliza habitualmente una escala de tres o cinco niveles: alta (media-alta), media (media-baja) y baja. La intensidad de cada una dependerá de la estructura de mercado particular de la industria que estemos analizando. Los factores determinantes son una ayuda para determinar esa intensidad de la fuerza, pero en ocasiones algunos de ellos serán irrelevantes para industria bajo análisis. Al mismo tiempo, la lista no es exhaustiva de todos los factores que pueden determinar la intensidad de la fuerzas por lo que, en ocasiones, será necesario identificar nuevos factores explicativos. La determinación de la intensidad de las fuerzas no es un análisis mecanicista en el que hay que contar factores positivos y negativos para cada fuerza y determinar su intensidad aritméticamente. La verificación de la presencia de cada factor es sólo una ayuda para determinar la intensidad de la fuerza, la que debe hacerse considerando la industria particular que se está analizando. En algunos casos, un factor por si sólo puede ser de tal importancia que determina por sí mismo la intensidad de la fuerza.

      Posteriormente, el nivel de la rentabilidad de largo plazo se obtendrá considerando la intensidad de cada una de las fuerzas del modelo. Tal como sucede en el caso de cualquier evaluación compleja, en la que un grupo de factores decisivos son incluidos en el análisis final, no todas las fuerzas, y por cierto no todos los factores que contribuyen a dichas fuerzas, tienen igual peso. Puede ocurrir que muchos factores contribuyan a una posición no atractiva y, sin embargo, cuando es juzgada en su totalidad, la industria presente de todos modos un panorama atractivo.

      En general, para hacer un análisis externo de la industria es necesario recolectar información y observar los factores detallados para cada fuerza. Aunque los ejemplos iniciales de farmacéuticos y camiones son más claros y con menos ambigüedades, la mayoría de las veces la realidad es menos clara. Frecuentemente, algunas fuerzas son positivas y otras negativas, en esos casos uno debe tener una visión general de todas las fuerzas y sopesarlas cualitativamente para obtener una visión global. En ocasiones, es posible recolectar información sobre rentabilidad de algunas firmas de la industria y usarla para calibrar la rentabilidad actual.

      Sin embargo, es crítico no detener el análisis con un juicio sobre la rentabilidad promedio actual de la industria. Gran parte del valor de la herramienta está en la visión de futuro que puede entregar. Los próximos pasos son considerar tendencias y posibles cambios en la industria y analizar cómo afectarán a la rentabilidad. Por ejemplo, si el poder actual de los compradores es moderado y el poder de los proveedores es bajo, pero ambos pueden incrementarse en el futuro, la industria debe ser considerada como menos rentable en el futuro. Como resultado, la rivalidad de los competidores es probable que se vuelva más intensa a menos que la firma pueda competir por si misma en un segmento de la industria, donde los competidores probablemente no serán exitosos o no se aventurarán.

      Las barreras a la entrada están relacionadas positivamente con la rentabilidad de la industria. En tanto que las barreras a la salida aumentan su variabilidad (riesgo).

      Figura 2.4: Barreras de entrada y salida vs. rentabilidad esperada de largo plazo

      En la medida en que las barreras de entrada son mayores, entonces la rentabilidad esperada aumenta, ya que el número de competidores se reduce y se acerca cada vez más a una estructura de mercado monopólica u oligopólica. En tanto que a mayores barreras de salida, los competidores ven más difícil su abandono de la industria y que deberán soportar los períodos de baja rentabilidad dentro de la industria, lo que incrementa el riesgo de la industria. Desde luego, este análisis supone que todos los demás factores relevantes a considerar en la rentabilidad permanecen constantes.

      Uno de los resultados importantes de un análisis de la industria es la identificación de oportunidades y amenazas. Por oportunidades entenderemos posibilidades de obtener una rentabilidad mayor al promedio de la industria aprovechando una situación inexplorada actualmente o en el horizonte de la planificación estratégica. Estas situaciones no son controlables por una firma en particular, sino que están disponibles para varios actores de la industria. Por ejemplo, las compañías telefónicas identificaron la oportunidad de poder ofrecer Internet de banda ancha por sus líneas. Por amenazas entenderemos probables situaciones que pueden afectar negativamente la rentabilidad de la industria. Por ejemplo, durante los 90s y la década del 2000 la industria de equipos de fax ha disminuido dramáticamente en tamaño y rentabilidad por la sustitución de medios alternativos como el e-mail para enviar documentos. Estas oportunidades y amenazas deberían ser las depositarias de