Diseño y evaluación de proyectos. Eduardo Contreras

de ellas son trasladar las líneas de producción a países con menores costos de mano de obra, desarrollar componentes propietarios de menor costo, acercar los centros de producción a los centros de consumo para disminuir los costos de transporte, redefinir el modelo de negocios para reducir inventarios (ej. producto configurado y pre pagado por el cliente antes de fabricarlo), etc.

6. PRESUPUESTO Y CONTROL DE GESTIÓN

      Los planes estratégicos o presupuestos de largo plazo representan proyecciones de inversiones, ingresos y costos que cubren normalmente varios años hacia el futuro e incluyen los efectos de los proyectos estratégicos que la organización ha decidido implementar. El presupuesto de una empresa incluye todos aquellos indicadores clave de desempeño, cuyo control es importante para monitorear el cumplimiento de lo planeado y poder detectar diferencias y actuar sobre ellos: ventas, producción/inventarios, precios y costos, posicionamiento, calidad de servicio, inversión, flujo de efectivo, etc. Además, estas proyecciones de indicadores consideran posibles escenarios futuros en los que se definen las acciones a realizar, las acciones esperadas de los competidores y los resultados esperados.

      Las inversiones en proyectos que se detallan en el presupuesto y que tienen por objetivo ejecutar la estrategia incluyen las siguientes categorías:

        Activo fijo: tales como incremento o reemplazo de la capacidad de producción, adquisición de nueva maquinaria y herramientas, nuevos vehículos para la distribución, nuevos espacios para oficinas, nuevas bodegas y otras formas de inversiones en activo fijo. En esta componente vemos una vez más la interrelación entre la estrategia de una organización y los proyectos de inversión que planea y ejecuta.

       Gastos de desarrollo: este ítem incluye la inversión en investigación y desarrollo, la publicidad para introducir nuevos productos o para reposicionar los existentes, promoción de ventas (ej. descuentos introductorios) y muestras gratuitas a fin de estimular las primeras compras, desarrollo de sistemas de control de gestión y compensación, etc.

       Aumentos de capital de trabajo: generados por compromisos estratégicos, tales como el impacto de mayores ventas que requieren aumento de capital por mayores inventarios y cuentas por cobrar, etc.

7. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

      Toda estrategia alternativa a considerar debe pasar el test de la evaluación para determinar su atractivo financiero. Recordemos que el fin de una estrategia es obtener una ventaja competitiva sostenible, es decir, una rentabilidad superior al promedio de la industria y al costo de oportunidad del capital invertido. Por lo tanto, si una estrategia cumple con este requisito, esto se debe ver reflejado en el valor económico que genera. Pero tampoco hay que olvidar lo contrario, si la evaluación de una estrategia arroja como resultado que ésta crea valor económico, entonces debe haber una ventaja competitiva sostenible que la explique. En el mundo de la evaluación de proyectos es habitual encontrar muchos proyectos económicamente convenientes, aunque muchos de ellos lo son no porque exista una estrategia que lo sustente, sino que por optimismo o errores en la estimación de los flujos financieros del proyecto. La evaluación económica de la estrategia y sus proyectos es muy importante, pero complementaria y no sustitutiva del análisis estratégico, en el sentido que su estimación del valor económico es indicativo del potencial de valor de una estrategia, pero no reemplaza la elección de una estrategia genérica, la identificación de la fuente de ventaja competitiva y su sustentabilidad.

      La evaluación de una estrategia tiene por objetivo determinar si ésta contribuye a generar valor para la empresa. Sin embargo, las probabilidades de éxito de una estrategia también dependen de si la fuente de ventaja competitiva es única respecto a los competidores, sostenible en el tiempo y flexible ante cambios externos e internos durante su tiempo de implementación.

      Desde un punto de vista metodológico, y como veremos en los siguientes capítulos, la evaluación consiste en proyectar los flujos de fondos durante el período de planificación. Esta proyección de flujos está basada en supuestos de parámetros inciertos clave que finalmente determinarán la magnitud de la inversión, los ingresos y costos asociados. La estrategia y sus proyectos asociados generarán valor para sus dueños cuando los ingresos generados sean suficientemente altos para cubrir las inversiones, los costos del proyecto y el costo de oportunidad del capital invertido.

      La generación de proyectos busca hacer uso de los recursos ya disponibles en la empresa y desarrollar otros nuevos que serán valiosos en el futuro. Para cada proyecto se debe identificar los recursos escasos que utilizarán, es decir, los que son difíciles de imitar por la competencia. Los proyectos que usan pocos o ningún recurso escaso son candidatos más probables a ser rechazados, pues aunque pueden ser innovadores e inicialmente atractivos, su rentabilidad es poco sustentable en el tiempo, fundamentalmente por imitación.

      Los mejores proyectos son los más probables de ser rentables con bajo margen de error, se basan primordialmente en el uso de recursos disponibles en la empresa. Sin embargo, estos proyectos no son estratégicos, ya que no implican decisiones irreversibles de adquisición o liquidación de recursos. Es por esto que la evaluación de este tipo proyectos puede hacerse más fácilmente. En tanto que se deben evaluar con mayor profundidad aquellos proyectos cuyos recursos están parcialmente disponibles para la empresa, ya que este tipo de proyectos pueden generar tanto rentas económicas altas y sustentables en el tiempo como también pérdidas irrecuperables. La adquisición de los recursos no disponibles se hace a través del desarrollo dentro de la empresa, adquirirlos a través de la compra o fusión con otra empresa, o mediante una alianza con otra firma.

      Finalmente, los proyectos en los que es más difícil obtener utilidades positivas sostenibles son los que se basan únicamente en decisiones de inversión sin que se disponga de recursos iniciales para realizarlos. El problema es que en estos casos lo más probable es que las oportunidades sean anticipadas simultáneamente por un número ilimitado de empresas y que la competencia por entrar en el negocio termine anulando la rentabilidad por sobre lo normal. La dificultad es mayor cuando otras empresas sí tienen los recursos para implementar el negocio.

      RESUMEN DEL CAPÍTULO

      ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

       En gestión, la estrategia es una dirección de largo plazo elegida deliberadamente por la administración de una organización en acuerdo con sus dueños

       Una firma tiene una ventaja competitiva cuando ésta obtiene una rentabilidad superior al promedio de los competidores de su industria

      ¿CUÁL ES EL OBJETO DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO?

       Tiene por objeto la búsqueda y definición de la estrategia para obtener una ventaja competitiva, la que será la base del desarrollo de un plan de acción que asigne recursos y coordine actividades que permitan ejecutar y sustentar esa ventaja en un mundo cambiante

      ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO

       Según el análisis de las cinco fuerzas competitivas (Michael Porter, 1985) que conforman la estructura de una industria:i) intensidad de la rivalidad entre competidores,ii) amenaza de nuevos participantes,iii) amenaza de sustitución,iv) poder de negociación de los proveedores yv) poder de negociación de los compradores

      ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO

      El análisis para la cadena del valor divide las tareas en:

      i) Actividades Primarias, relacionadas con el movimiento físico de las materias primas y los productos terminados, la producción de bienes y servicios, así como la comercialización, las ventas y los servicios de post-venta

      ii) Actividades de Apoyo, soportan las actividades primarias: adquisiciones, desarrollo de tecnología, gestión de recursos humanos e infraestructura de la firma

      FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

       Implica decidir sobre la estrategia genérica a seguir, el posicionamiento a comunicar a los clientes, identificar la ventaja competitiva que la soporta y definir los programas de acción y proyectos de inversión

       Definir