Гарна стратегія. Погана стратегія. Ричард Румельт

у транс щодо місіонерства компанії на користь майбуття. Відступаючи, він не розмахував сокирою наосліп. Джобс цілковито перебудував логіку підприємства, спростивши лінійку продуктів та звузивши шляхи продажів.

      У травні 1998 року, допомагаючи Apple здійснити операцію з Telecom Italia, я мав нагоду розмовляти з Джобсом про його підхід до перебудови компанії. Він пояснив мені його суть та послідовність кількома фразами:

      Лінійка продуктів була надто складною, компанія «кровоточила» готівкою. Близька приятелька спитала мене, який комп’ютер Apple варто купити. Вона не розумілась на різниці між ними, а я також не міг дати їй чіткої поради. А ще я жахнувся, що найдешевший наш комп’ютер коштує $2000. Ми заміняємо усі свої настільні комп’ютери на один-єдиний Power Mac G3, відмовляємось від послуг п’яти із шести мереж роздрібної торгівлі — приймаючи їхні вимоги, ми мусили виготовляти велику кількість моделей, які коштували б надзвичайно дорого та ще й мали б високі торгові націнки.

      Таке зосередження на заходах далеке від норм галузі. Вісімнадцять місяців тому я брав участь у широкомасштабних дослідженнях стратегій всесвітньої електроніки, спонсором яких стала Andersen Consulting. Працюючи в Європі, я взяв інтерв’ю у двадцяти шести керівників вищої ланки, що працюють у галузі електроніки й телекомунікацій. План мого інтерв’ю був простий: кожного керівника я просив описати свого конкурента в бізнесі. Я питав його, як ця компанія вийшла в лідери, намагався виявити у відповідях співрозмовника, що, власне, спрацювало, а потім ставив йому питання, яку стратегію має на сьогодні його компанія.

      Ці керівники переважно не обтяжували себе тим, щоб описати стратегії лідерів свого сектора. Стандартною відповіддю було те, що у вимогах чи технологіях відбулися зміни – з’явилось «вікно можливостей», тож перший у секторі керівник стрибнув туди та скористався його перевагами. Не обов’язково перший «прогресор», але перший, хто вчинив правильно.

      Проте коли я починав питати про стратегію компанії, відповіді різнились. Замість того, щоб показувати нове вікно можливостей або навіть згадати про його вірогідну появу, мені розповідали про надзвичайну метушню: утворення спілок, зворотний зв’язок на 360 градусів, пошуки іноземних ринків збуту, постановку зухвалих стратегічних цілей, вбудовування програм у пристрої, можливість оновлення пристроїв за допомогою інтернету і таке інше. Кожен повідомляв мені формулу успіху в галузі електроніки 90-х: «Швидше посідайте певну позицію, коли відчиниться вікно можливостей». Однак ніхто не сказав, на чому компанія зосереджена, навіть не згадав про це як частину стратегії.

      Взявши таке становище за основу, я уявив, що б Стів Джобс міг сказати про майбутнє Apple. Його стратегія виживання для компанії, попри усю її спритність та драматичність, зовсім не була спрямована на те, аби стрімко викинути Apple у майбутнє, наче ракету. На той час Apple мала лише 4 % на ринку персональних комп’ютерів. Де-фaктo стандартом була операційна система Windows та процесори