Рождение бренда. Как выносить плод вашей страсти к предпринимательству. Брайан Смит

об аренде примерно пятнадцати гектаров холмистой земли, принадлежавшей аэропорту Гиллеспи в Эль-Кахоне. Чтобы участвовать в проекте, я устроился гринкипером в гольф-клуб в надежде, что смогу научиться ухаживать за грунтом на наших будущих склонах.

      Несмотря на необходимость каждый день вставать в 4 часа утра и выходить на поле до рассвета, эта работа мне понравилась, и я научился ценить сообразительность и креативность, которые приходилось проявлять, чтобы сделать игру приятной для участников. Одной из моих обязанностей была перестановка лунок на девятилуночном поле. Каждое утро мне нужно было носиться сломя голову, чтобы оставаться на одну лунку впереди капризных, перешагнувших восьмидесятилетний рубеж супругов, которые начинали играть на рассвете, проклиная мячи, разбрызгиватели, друг друга и меня, если я не успевал закрывать старые лунки и вырезать новые. Вместе с остальными членами команды мы устанавливали или убирали бункеры, создавали на ровном месте холмы, меняли направление фервеев и перемещали взрослые деревья. Мне нравилось весь день трудиться на солнце и заканчивать работу достаточно рано, чтобы успеть вернуться домой и отправиться ловить волны.

      За долгое жаркое лето 1982 года, проведенное на гольф-поле, у меня было много времени, чтобы оценить шансы на успех, и я понял, что наше предприятие подвергалось воздействию большинства самых неблагоприятных факторов, описанных в любом учебнике по бизнесу:

      • Товарные запасы. Чтобы продать один размер, нам нужно было запасти как минимум восемь размеров дорогостоящего товара.

      • Маржа прибыли. В связи с тем что наш товар был дорогим по сравнению с другой обувью в магазинах для серфингистов, мы сталкивались с чрезвычайно сильным сопротивлением потребителей. Розничная цена сапог составляла 80 долларов. Мы продавали их магазинам за 40 долларов. Поскольку нам самим сапоги обходились по 30 долларов, наша валовая прибыль составляла 10 долларов, или 25 процентов. Много лет спустя я узнал, что бизнес не может долго выживать, если не получает по меньшей мере 35–50 процентов валовой прибыли.

      • Сезонность. Хотя за три месяца торгового сезона (с октября по декабрь) мы зарабатывали много денег, в остальные девять месяцев года угги не приносили практически никакого дохода, поэтому мы не могли содержать офис в течение всего года или нанять постоянных работников.

      • Дебиторская задолженность. Мы должны были предлагать 30-дневный срок оплаты продавцам на рынке товаров для серфинга и 120-дневный срок в горнолыжной индустрии. Когда у ритейлеров возникали проблемы с деньгами, наши инвойсы оплачивались в последнюю очередь.

      Начав работать с крупными розничными магазинами, я познакомился с термином «базовая наценка», означавшим удвоение оптовой цены вендора. В нашем случае цена сапог, которые мы продавали магазинам по 40 долларов, автоматически удваивалась до 80 долларов. Мы были вынуждены урезать нашу маржу прибыли до минимума, зная, что повышение нашей цены на 1 доллар приведет к повышению розничной цены на 2 доллара.

      • Приток денежных средств. Основная