Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей. Рон Мейер

и последнее: проверка не должна напоминать допрос, когда лидер хочет найти ошибку и возложить на кого-то вину. Если людям кажется, что цикл «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь» – это инструмент, предназначенный для наказания любого, кто свернул с пути, указанного лидером, то они будут бояться и считать данный цикл средством принуждения к повиновению. Но если надзирающий лидер использует проверку как способ обратить внимание на старание людей, а также для совместного обсуждения достигнутых результатов и областей для улучшения, тогда проверки могут очень хорошо стимулировать мотивацию. Когда лидеры осуществляют проверку, чтобы понять, как можно помочь в улучшении результатов, исправить ошибки и решить проблемы, то скорее всего их непосредственный надзор будет восприниматься не как тщательное расследование, отнимающее у последователей власть, а как полезное наставничество.

      При соблюдении этих четырех руководящих принципов управление разумными людьми может стать успешным, а непосредственный контроль выполняемых действий со стороны надзирающих лидеров более приемлемым. Однако скрытая причина, по которой надзирающие лидеры хотят осуществлять прямой контроль, обычно заключается не в том, что последователи этого хотят или принимают это, а потому, что это необходимо. Лидеры надзирают за выполнением работы, потому что необходимы результаты. Они берут руководство на себя и контролируют действия, поскольку проблемы необходимо решать, поскольку необходим определенный уровень выполнения работы и/или внешние заинтересованные стороны ожидают, что лидеры будут контролировать ситуацию.

      Содействующий стиль лидерства

      Если вы найдете человека, который знает свою работу и готов взять на себя ответственность, не стойте у него на пути и не беспокойте его лишним надзором. То, что вы считаете сотрудничеством, для него только помеха.

Томас Дрейер (1884–1976), американский издатель и писатель

      Лидеры, более склонные управлять, косвенно контролируя условия вместо непосредственного контроля действий, придерживаются содействующего стиля лидерства[36]. Эти лидеры хотят не регулировать, а стимулировать – они не говорят растению, как расти, а скорее создают оптимальные условия, при которых растение может расти само по себе. Они твердо убеждены в том, что люди должны управлять собой сами, взяв на себя ответственность за свою работу и за результаты работы, в то время как роль лидера должна заключаться в содействии, чтобы буквально облегчить принятие наилучших решений и демонстрацию эффективного поведения. Вместо того чтобы брать власть в свои руки и говорить людям, что делать, содействующий лидер развивает людей и дает им все необходимое, чтобы они могли сами решать, какие действия предпринять[37].

      Основой философии содействующего лидерства является предположение, что люди будут полностью преданы своему делу, если

36

Такое название впервые встречается у: Schwarz R. (2002), The skilled facilitator: A comprehensive resource for consultants, facilitators, managers, trainers, and coaches, San Francisco: Jossey-Bass. Мы предпочитаем этот термин более широко используемому термину «поддерживающее лидерство», потому что лидер в прямом смысле слова содействует людям при осуществлении ими самоуправления. Как и концепция направляющего лидерства, концепция поддерживающего лидерства довольно сумбурна и смешивает ряд приятных качеств, таких как дружелюбие, готовность прийти на помощь, уважительность, да и просто очаровательность. Таким образом, поддерживающее лидерство не является противоположностью направляющего лидерства (а заодно и надзирающего лидерства), поскольку лидеры легко могут оказывать поддержку и использовать при этом любой стиль лидерства. Термин «поддерживающее лидерство» предполагает, что направляющие/надзирающие лидеры не поддерживают, а наоборот, недружелюбны, не оказывают помощи и не проявляют уважения, что является несправедливой и контрпродуктивной характеристикой. Это различие между направляющим лидерством и поддерживающим лидерством является классическим ложным противопоставлением плохого стиля и хорошего стиля, что не помогает нам лучше понять лидерство и научиться виртуозному лидерству.

37

Этот аргумент приводится многими авторами, например: Kanter R. M. (1989), When Giants Learn to Dance: Mastering the Challenge of Strategy, Management, and Careers in the 1990s, New York: Simon & Schuster.