Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей. Рон Мейер

в случае ощущения влияния собственных решений и действий. При создании таких благоприятных и привлекательных условий лидеры могут постепенно предоставлять больше свободы, возлагая на людей большую ответственность и давая им больше самостоятельности. Это позволяет избегать неразберихи, возникающей при использовании цикла «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь». Со временем лидеры могут постепенно наделять людей еще большими полномочиями, сохраняя при этом косвенный контроль.

      РИС. 3.2. Цикл расширения полномочий

      Хотя эти два рычага управления – действия и условия – не являются полностью взаимоисключающими, они довольно сильно противоречат друг другу. «Держать» и «отпускать» не очень хорошо сочетаются между собой. Каждый из этих рычагов основан на принципиально противоположной философии управления – активном управлении или уполномоченном самоуправлении, которые представляют собой противоположные способы воздействия на людей, чтобы заставить их двигаться в определенном направлении. Именно по этой причине мы говорим о парадоксе действий и условий – упор на управление, ориентированное на деятельность, противоречит использованию управления, ориентированного на условия, и наоборот. Поэтому не удивительно, что лидеры обычно не переключаются между ними с легкостью, а предпочитают одно другому.

      Надзорный стиль лидерства

      Никогда не говорите людям, как нужно делать. Скажите им, что нужно делать, и они удивят вас своей изобретательностью.

Джордж Паттон (1885–1945), американский генерал

      Если лидеры склонны управлять, напрямую контролируя действия, то у них – надзорный стиль лидерства. Эти лидеры знают, что должно быть сделано, и хотят обеспечить правильное выполнение необходимых действий. Они обычно согласовывают план с теми людьми, которыми руководят, а затем в буквальном смысле осуществляют надзор (контроль) за реализацией, проверяя, соответствуют ли результаты ожиданиям. Используя цикл «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь», они могут делегировать выполнение работы другим, сохраняя возможность направлять действия и заставлять людей двигаться в нужном им направлении[35].

      Но если вы помните Белинду, то перед ней стояла следующая проблема: как контролировать выполнение работы, не лишая при этом своих последователей власти. Для нее вопрос заключается в том, как осуществлять надзор за Ральфом, человеком, которому может не очень понравиться прямой контроль. Как правило, надзирающие лидеры придерживаются четырех руководящих принципов, позволяющих поддерживать мотивацию людей и в то же время напрямую управлять их поведением.

      Во-первых, цикл «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь» не должен быть похож на аркан – у людей должна быть достаточная свобода действий. Как сказал генерал Паттон,

35

Мы предпочитаем термин «надзорный стиль лидерства» более привычному термину «направляющий стиль лидерства», потому что лидер в буквальном смысле осуществляет надзор за движением в намеченном направлении. Термин «направляющий» является довольно расплывчатым и легко может быть неверно понят. С одной стороны, он сбивает с толку, так как предполагает, что существует и ненаправляющее лидерство. Но все лидеры являются «направляющими» в том смысле, что они ведут других в определенном направлении. Само определение лидерства предполагает, что лидер задает направление, что делает «направляющее лидерство» тавтологией. С другой стороны, «направляющее лидерство» сбивает с толку потому, что оно смешивает определение направления, то есть принятие решения, с управлением движением в определенном направлении. Смешивание этих двух задач лидерства не увеличивает концептуальную ясность. Мы предпочитаем разделять эти две задачи и будем рассматривать определение направления в главе 6. Чтобы узнать о классическом разделении понятий «направляющее лидерство» и «поддерживающее лидерство» (одинаково размытые концепции), см.: House R. J. and Mitchell R. R. (1974), ‘Path – goal theory of leadership’, Journal of Contemporary Business, vol. 7, No. 3, pp. 81–97.