Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей. Рон Мейер

картину использования приложения не только для расчета премии, но и для проверки кредитной истории, котировок и заключения сделок в реальном времени. Спокойно слушая замыслы Ральфа, Белинда понимала, что интеграция с остальной ИТ-инфраструктурой неизбежна.

      Как начальник ИТ-отдела Белинда осознавала, что формально приложение находится в ее сфере ответственности и что ей придется многое сделать, чтобы проект был успешным. Поэтому ее первым порывом было немедленно взять проект приложения под свой контроль. Ральф явно мало что смыслил в ИТ-архитектуре и имел мало опыта управления процессом ИТ-разработок, поэтому весь проект грозил закончиться катастрофой. Более того, Белинда знала, кого будут винить, когда в итоге все пойдет не так, – не раз наивные работники бизнес-отделов компании затевали революции, которые захлебывались в реальности ИТ, а ответственность за это возлагали на ИТ-отдел. Взяв на себя управление проектом приложения, Белинда смогла бы вести его в правильном направлении, постоянно контролируя ход его реализации и имея в случае необходимости возможность устранять неполадки. Это по-прежнему был бы проект Ральфа, но Белинда возглавила бы руководящий комитет, что позволило бы ей внимательно следить за всей необходимой деятельностью.

      Но чем больше Белинда думала об этом, тем больше она начинала сомневаться в том, что жесткий контроль – лучший способ заставить Ральфа двигаться в правильном направлении. Ральф с энтузиазмом относился к проекту и был большим собственником, поэтому он бы не отказался контролировать проект еще, в частности, из-за того, что ИТ-отдел не славился способностью быстро справляться с работой. Более того, Ральф намного лучше знал, что нужно делать с коммерческой точки зрения, что помешало бы Белинде играть первую скрипку. Не говоря уже о том, что для Ральфа это была приоритетная задача, которой он был готов посвятить много времени, в то время как у Белинды уже было полно дел и ей не хотелось брать на себя микроуправление еще одним проектом.

      Возможно, Белинде нужно было подтолкнуть Ральфа в правильном направлении, а не тащить его. Если создать ему правильные условия, возможно, Ральф смог бы сам успешно завершить создание приложения. Белинде нужно было бы ему содействовать, оказать необходимую поддержку, предоставить доступ к нужным ресурсам, информацию об общей ИТ-стратегии, делать своевременные замечания и вносить предложения по вопросам ИТ. Если создать все эти условия, Ральф мог бы сам управлять процессом разработки приложения, а Белинда контролировала бы движение в нужном направлении, но не напрямую, а как бы находясь на заднем плане.

      Белинда снова начала размышлять о том, следует ли ей непосредственно контролировать проект, и вдруг поняла, что проблема не в проекте, а в Ральфе. Ей нужно подумать не о том, какое руководящее участие требуется проекту, а о том, какое руководящее участие необходимо Ральфу. Как помочь ему добиться успеха? Этот вывод помог ей понять проблему, но на пути домой она все еще задавалась вопросом, что лучше для Ральфа