Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум. Михаил Рыбаков

и поймете: они и правда такие разные или нет. Если различия существенные (цели, шаги, ответственные и пр.) – разделяйте. Если нет – оставьте одним процессом, а тонкости раскроете при детализации. Напоминаю: мы описываем процесс как линейный, без развилок.

      Как-то мы проводили сессию в группе из нескольких компаний, у которых один главный собственник и несколько младших партнеров. Руководители и сотрудники традиционно считали эти бизнесы сильно разными – компании даже находились в разных концах города. Однако после того, как их основные процессы описали на верхнем уровне и повесили рядом на стену, выяснилось, что они почти полностью совпадают. И неудивительно: компании работают на смежных рынках.

      В итоге решили унифицировать процессы компаний, входящих в группу. Это сделало работу более простой и прозрачной, упростило управление.

Практическое задание 25

      Возьмите один из основных процессов своего бизнеса, которые выделили раньше. Лучше – самый крупный с точки зрения оборота и прибыли. С ним и будете дальше работать в этой книге.

      Составьте список его шагов: 1, 2, 3…

      Учтите все рекомендации этой главы. Поначалу это может показаться сложным. При регулярной практике скоро это становится привычным и естественным – как дышать.

      9.3. Описываем процессы на верхнем уровне

      Двигаемся дальше. Перечень шагов процесса – это хорошо, но все же полноценным описанием его назвать пока сложно. А вот по итогам этой главы вы сможете создать схему, которую реально внедрить. И которая принесет компании пользу.

      Для этого нам понадобится некоторая методология, т. е. подход к описанию и улучшению. А также нотация, т. е. способ отображения процесса. Можно, конечно, описывать как попало, но до добра это не доведет. Мы часто встречаем в разных компаниях такие самопальные творения – памятники неудачным инициативам по улучшению бизнеса.

      Для описания бизнес-процессов в мире разработаны десятки методологий, каждая из которых позволяет отобразить те или иные стороны работы компании. Это такие подходы, как ARIS, IDEF0 (SADT), IDEF3, DFD и многие другие (рис. 19). Однако, по нашему опыту, в большинстве случаев их применение неоправданно и даже вредно[142].

      Рисунок 19. Пример схемы в формате SADT[143]. Как вам?..

      Почему? Они логически очень правильные, но весьма сложны в изучении. То есть для того, чтобы начать ими грамотно пользоваться, надо сначала пройти курс длительностью до месяца. Причем понимают такие подходы далеко не все. Они близки аналитикам, программистам, инженерам, но сколько таких людей в обществе и в вашем бизнесе? Обычно меньшинство. А остальные от этого очень далеки.

      Вот и получается, что хорошо владеют подобными методиками лишь специалисты-аналитики. Но! Экспертами в вашем бизнесе являетесь вы и ваша команда. А значит, эти схемы надо создавать именно вам. Тем более что вы же являетесь их потребителями. Иначе получаются модели, которые приносят мало пользы. Это как если

142

Тут некоторые коллеги могут обидеться на меня. Почему – см. ниже.

143

Пример из книги D. Marca, C. McGowan. Structured Analysis and Design Technique, McGraw-Hill, 1987.