95 ROZ E10. Matthias Wermter

mehr, wenn das Produkt und sein Preis auf dem Markt harmonieren. Das ist sehr wichtig, es sind die Details im Material und in der Arbeit, die die Zukunft positiv beeinflussen, nicht unnütze Planumsatzsteigerungen im zweistelligen Prozentbereich und langwierige Vertriebsgespräche über Potentiale. Rechne nicht umständlich angebotsbedingt, wenn du den Preis deiner Großprojekte schon kennst und der Markt dein Produkt immer gemocht hat. Warum bist du so unnötig akademisch?

      26. Industriepumpen

      September 2011 ... Der Markt brach zusammen. Keiner hat es gesehen, das gibt es schon mal, wie kürzlich, vor zwei Jahren. Märkte bewegen sich, sie leben wie Volkswirtschaften, die auch kippen können. Das Problem war nur, dass das Geschäft nicht schlecht lief. Der Markt faltete sich angeblich nicht zusammen, wir waren nur nicht sonderlich helle, sondern kannten schon die Ausreden vor den Problemen. Die gewinnbringenden Großaufträge waren in einem eher stabil nachfragenden Markt sehr unstet, aber wir hatten die Idee ein Komponentengeschäft aufzubauen und so zu steuern, dass es sich selbst auf einem hohen Niveau einpendelt. Richtigerweise kauften wir einen CEO aus Übersee ein. Er war ein richtiger Sonnenschein, ein echt netter Kerl. Strahlend blaue Augen, sauberer deutscher Scheitel, so wie in den alten Filmen der 1950er Jahre. Wir mochten ihn von Anfang an. Das Problem war, dass er eine unbekannte Kultur des Willkommenseins und der Motivation brachte. Die Kultur des ausgebildeten Facharbeiters, der seiner Arbeit eigenverantwortlich nachgeht, wurde vernachlässig und uninteressant. Die bis dahin alles beherrschenden Kundenaufträge wurden mit verwirrenden englischen Termini ersetzt. Eine Umgebung des Empowerments und der Excellence überfordert leicht die arbeitsamen und hilfsbereiten Mitarbeiter. Es sind aufrechte, blauäugige, hart arbeitende Produktionsmittel mit holländischen Wurzeln und dem Herz am rechten Fleck und deshalb stelle nie einen ortsunkundigen Geschäftsführer ein, um die operative Handlungsfähigkeit im globalen Markt zu gewährleisten, indem das Leistungsprinzip von ihm ausgesetzt wurde. Die Schlüsselpositionen wurden anhand leichter Kenntnisse der intern wichtigen Arbeitsabläufe besetzt! Diese eigenwillige organisationszentrierte (und dumme) Herangehensweise wurde nur noch von den halbherzigen Marketingaktivitäten übertroffen. Sicher, es ist einfach zu kritisieren, doch für einen international erfahrenen CEO ist das zu wenig. Ich denke, eine produktkosten- und kostenstrukturfokussierte Kalkulation würde den Umbau der Firma vorantreiben, damit die Marktanforderungen der Produkte in Qualität und Preis wieder erreicht werden können. Baue deine Firma um das Produkt, auch in der Kostenrechnung, in den Monatsberichten und in den Kostensenkungsprogrammen herum. Es ist nun mal das kaufmännische Herz deiner Firma. Warum verkompliziert deine oberflächliche Liebe zu den Details das vorhandene und macht es blind? Dein Hang zum exzessiven Teilen ist das nächste Problem für eine zielgerichtete und straffe Führung. Es ist der Nebel deiner eigenen Anweisungen, der dich unwissend macht. Du denkst, du hast es in der Hand? Hattest du nicht. Wirst du nie. Wieviel willst du denn pro Woche verkaufen? Habe nicht so viel Rücksicht auf nichtdienstliche Befindlichkeiten unwichtiger Charaktere, die den stahlverarbeitenden Mittelstand schwer und teuer werden lassen. Komm, bemühe die einfache und gut durchdachte Kalkulation.

      27. Schienenfahrzeuge

      September 2017 ... Hannover ist immer wieder für eine Überraschung gut. Ich werde aus den Menschen dort nicht schlau. Du denkst, sie arbeiten oberflächlich, doch das ist nur eine Fehleinschätzung aus deinen Erfahrungen. Der beste Vorgesetzte, den ich jemals hatte, kam aus der schönen Stadt Hannover in Niedersachsen. Er war verschwiegen und ließ dich im Nebel über seine großen Ziele. Seine Anweisungen machten für deinen kleinen Geist nicht immer Sinn, doch am Ende schloss sich der Kreis und deine Arbeit war höchst erfüllend für dich, die Firma und für natürlich ihn. Wenn ich nicht weiß, warum etwas schiefläuft, frage ich mich, auch aufgrund der Erfahrungen mit ihm, ob das Ganze gut durchdacht, detailliert geplant und sauber durchgeführt wurde? Naja, vielleicht bin ich ja (wieder einmal) auch nur misstrauisch. Kommen wir zum Thema, eine stahlverarbeitende Unternehmung arbeitete sich innerhalb von vier Jahren von +2% Gewinn auf -15% Verlust! Für mich ist das der perfekte Kunde mit einem unharmonischen Mix aus Arbeit, Material und Marketing. Heutzutage ist der Anteil des Materials erschreckend gering, sodass wir oft nur für Arbeit, Werbung und Forschung bezahlen. Ok, nochmal, vor Jahren brachte eine Umsatzverdoppelung eine Gewinnreduzierung von 2% auf -3%! Ein Umsatzrückgang auf immer noch +30% in Total drückte richtig heftig auf den Gewinn mit einer schlechten -15% EBT-Rendite. Diese Achterbahnfahrt ist eine schwer erreichbare Leistung! Das Unternehmenswachstum könnte einen operativ nicht vernetzten Vorstand und viele neue branchenfremde Führungskräfte zeigen, doch die 60% Materialanteil am Umsatz interessieren mich zum niedrigen Gewinn am meisten. Es müssten 40:40:20 sein, und je höher die eigene Wertschöpfung, desto niedriger ist der Materialzukauf. Eigentlich sollte die Firma +15% EBT abliefern können, aber nicht unbeträchtliche Materialpreisaufschläge für den privaten Gebrauch verhinderten dies. Es war innig gewollt, korrekt geplant und sauber ausgeführt. Ich liege nicht falsch, dieser Verlust ist schon richtig berechnet. Die Märkte waren stabil, es gab keine Stahlpreisschwankungen oder umfangreiche Preisnachlässe in dem genannten Zeitraum. Große Firmen interessieren auch mal die geneigte Öffentlichkeit. Hier geht es um Arbeitsplätze. Das Amt mit seinem Intellekt, seiner Erfahrung und seiner Emsigkeit ist gern eingeladen, die Gewinnsituation bei der Betriebsprüfung nachzurechnen. Der Vorstand sollte einen Turnaround nicht undurchsichtig und strategisch bewandert herbeireden, nur um die eigenen unreinen Ansinnen vor den gutmeinenden Werkern zu verdecken und zu beschönigen. Warum werden immer drei Vorstände benötigt, um eine Firma an die Wand zu fahren? Sicher, manche haben auch davon fünf, doch ich versteh das nicht. Die gute 300 Mann Industrie hat einen geschäftsführenden Gesellschafter. Tut mir leid, dass ich das sage, aber willkommen im oberflächlichen, intrigierenden und ungenügenden Mittelstand.