Projektmanagement konkret (E-Book, Neuauflage). Hans Peter Gächter

Portfolio werden vordefinierte Informationen aus den Projekten gesammelt und systematisch dargestellt. Dabei sollten nur Schlüsselinformationen erfasst werden, also Informationen, die wesentliche Grundaussagen zum Projekt machen. Weitere oder ausführlichere Informationen können direkt bei den Projektverantwortlichen beschafft werden. Dadurch, dass aus allen Projekten die gleichen oder ähnliche Grundinformationen abgerufen werden, entsteht eine gut strukturierte Gesamtübersicht.

      Hat die Organisation ein Projekthandbuch, so sind darin Anforderungen an Projektdokumente festgeschrieben. So entstehen in den meisten Projekten ähnliche Dokumente, aus denen die Portfoliostelle die gewünschten Informationen herausziehen kann. Damit wird eine unnötig aufgeblasene Administration vermieden. Wenn also z. B. grundsätzlich jedes Projekt mit einem Projektauftrag gestartet wird und wenn vorgeschrieben ist, welche Aussagen darin enthalten sein müssen, so ist es mit wenig Aufwand möglich, die Schlüsselinformationen in vergleichbarer Form zur Verfügung zu stellen.

      Inhaltlich könnten u. a. diese Punkte im Portfolio erfasst werden:

      –Projektname

      –Projektnummer

      –Ziele, Ergebnisse

      –Basisinformationen zum Projekt

      –Projektleiterin/Projektleiter

      –Auftraggeber

      –Projektorganisation

      –Prioritätsstufe

      –Projektdauer, eventuell nach Phasen gegliedert

      –Gesamtplanung und Meilensteine

      –Stand des Projektes (in welcher Phase, wie viel Prozent erledigt)

      –Geplanter Abschluss – erwarteter Abschluss

      –Personalaufwand (Personentage)

      –Kosten geplant – effektiv

      –Risikokategorie

      In kleineren Organisationen reicht es vielleicht schon, wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin nebenbei eine einfache Liste der laufenden Projekte mit ein paar einschlägigen Informationen und dem aktuellen Stand führt und diese im Intranet veröffentlicht.

      Da viele Projekte eine strategische Bedeutung für das Unternehmen haben, sollte den Projekten auch an höherer Stelle die entsprechende Beachtung geschenkt werden.

      AUS DER PRAXIS

      Es sollte immer ein Portfolio geführt werden, auch wenn es nur wenige Projekte gibt. Damit steigt die Beachtung für diese Vorhaben.

1.9 Kick-off-Meeting 1

      Sofern jetzt ein Kick-off-Meeting durchgeführt wird – was nicht zwingend sein muss –, dient es vor allem dem Start der Zusammenarbeit im Projektteam. Das Kick-off-Meeting 1 ist eher ein Team-Meeting, das dazu genützt wird, die vorhandenen Informationen im Team weiterzugeben, die nächsten Schritte zu besprechen, Rollen und Schnittstellen zu definieren und Abmachungen über die Zusammenarbeit zu treffen.

      Letzteres hat einige Bedeutung. Projekte kommen nicht selten in Schwierigkeiten, weil die Zusammenarbeit unter den Projektmitarbeitenden nicht klappt. Um dem gewissermaßen vorzubeugen, ließe sich im Rahmen des Kick-off eine Teamvereinbarung erstellen. Darin enthalten sind Abmachungen über erwünschte oder nicht erwünschte Verhaltensweisen. Diese Vereinbarungen werden schriftlich festgehalten und gegebenenfalls von allen unterzeichnet.

      Solche Abmachungen könnten Folgendes enthalten:

      –Informationsverhalten im Projekt

      –Umgang mit Informationen nach außen

      –Regeln für Meetings

      –Verbindlichkeit von Abmachungen

      –Vorgehen bei Unstimmigkeiten

      –Umgang mit Terminproblemen

      –Anforderungen an Berichte

      –Formalitäten, Administration

      –Dokumentenmanagement

      –Dokumentation

      –Finanzielle Belange, Ausgabenkompetenzen

      –Aufwand-Rapportierung

      –Erwartungen klären

1.10 Fragen zur Startphase – eine Checkliste

      –Wer ist der Auftraggeber? Wem gegenüber bin ich verantwortlich?

      –Habe ich die Projektidee präzis und verständlich beschrieben?

      –Habe ich den Ist-Zustand, die Ausgangslage korrekt erfasst?

      –Was soll erreicht werden? Kann ich das Ziel schon grob definieren, und ist es überprüfbar?

      –Welchen Beitrag leistet mein Projekt an die wichtigsten Ziele des Unternehmens oder der Organisation? Ist es strategiekonform?

      –Ist das Vorhaben tatsächlich ein Projekt oder «nur» eine besondere Aufgabenstellung?

      –Sind Alternativen zu diesem Projekt geprüft worden?

      –Was wären die Konsequenzen, wenn wir es nicht durchführen würden?

      –Wer soll das Projekt leiten, wer soll im Projekt mitarbeiten?

      –Erfülle ich als Projektleiter respektive Projektleiterin die Voraussetzungen, um dieses Projekt erfolgreich zu realisieren?

      –Habe ich ausreichende zeitliche Kapazitäten für das Projekt?

      –Habe ich mir die nötigen Handlungskompetenzen verschafft?

      –Bin ich mir der Erfolgsfaktoren bei Projekten bewusst? Und habe ich sie in meine Überlegungen einbezogen?

      –Kenne ich die zu beachtenden Restriktionen? Sind sie vollständig?

      –Was gehört nicht zu meinem Projekt?

      –Wann muss die Hauptstudie vorliegen?

      –Gibt es Erfahrungen aus früheren, gleichen oder ähnlichen Projekten?

      –Habe ich die Stakeholder eruiert und eingeschätzt?

      –Liegt ein klar formulierter, vollständiger Projektauftrag vor?

      –Was sind laut meinem Auftrag die nächsten Schritte?

      –Wann ist der nächste Meilenstein, und was soll dann erreicht sein?

      –Muss das Projekt ins Portfolio aufgenommen werden?

      Meine persönlichen Ergänzungen …