Projektmanagement konkret (E-Book, Neuauflage). Hans Peter Gächter

ist natürlich ein Vorteil, wenn die Person, die das Projekt leiten wird, auch schon die Projektidee formuliert. Das ist jedoch nicht zwingend. Manchmal kann es durchaus bereichernd sein, wenn andere Personen eine Idee aufnehmen, um sie dann mit ihren eigenen Anschauungen und Arbeitsweisen anzupacken. Wie auch immer diese ersten Schritte in Angriff genommen werden: Personalentscheide fallen sehr früh in der ersten Phase des Projekts.

      Projektleiterinnen und Projektleiter sollten Know-how aus verschiedenen Bereichen mitbringen. Bei der Selektion dieser Personen verhält es sich im Grunde genau gleich wie bei der Besetzung einer anderen Stelle. Aufgaben werden definiert, die sich daraus ergebenden Anforderungen werden aufgelistet, und das entstandene Anforderungsprofil wird mit den Eigenschaften und Fähigkeiten der infrage kommenden Personen verglichen.

      Die erforderlichen Fähigkeiten lassen sich unter folgende vier Begriffe subsumieren:

      Fachkompetenz

      Die Projektleiterin/der Projektleiter sollte über Fachwissen in der zur Lösung anstehenden Sache verfügen. Allerdings ist es nicht nötig, dass er respektive sie im Projekt die fachlich kompetenteste Person ist. Wer ein Projekt leitet, sollte aber über genügend Fachwissen verfügen, um den fachlichen Überblick behalten und sich ein eigenes Urteil bilden zu können.

      Methodenkompetenz

      Die Projektleitung muss den methodischen Teil eines Projektes beherrschen. Dazu gehören etwa Kenntnisse über gängige Planungsverfahren. Ebenfalls ein Muss sind Kenntnisse über administrative Verfahren im Zusammenhang mit dem Projekt. Die Person muss auch in der Lage sein, eine geeignete Projektdokumentation zu erstellen und das Informationsmanagement zu handhaben. Je nach Projekt sind allenfalls auch Kenntnisse über den unterstützenden Einsatz elektronischer Hilfsmittel sinnvoll. Zudem wird erwartet, dass der Projektleiter oder die Projektleiterin eine Besprechung richtig vorbereiten und leiten kann. Wer ein Projekt Erfolg versprechend realisieren will, muss in der Lage sein, es in seinem Umfeld sicher zu verankern und dieses Beziehungsnetz während der ganzen Projektdauer aufrechtzuerhalten. Das erfordert einerseits ein Flair für organisatorische Zusammenhänge und andererseits eine ausreichende Kommunikationsfähigkeit. Die Projektleitung muss sich und ihrem Projektteam jederzeit günstige Arbeitsbedingungen schaffen können.

      Sozialkompetenz

      Die Projektleitung muss mit den psychosozialen Prozessen in einem Projektteam und dessen Umfeld umgehen können. Damit ist beispielsweise gemeint: Widerstände erkennen und sinnvoll reagieren, Gruppenprozesse richtig einschätzen und steuern, Menschenkenntnis, richtiger Umgang mit (eigener und fremder) Macht und Einfluss. Der Projektleiter oder die Projektleiterin muss in der Lage sein, motivierendes Führungsverhalten zu zeigen und Projektmitarbeitende sinnvoll einzusetzen. Neben weiteren sozialen Kompetenzen sollte er respektive sie durch das partizipative Verhalten möglichst viele Betroffene zu Beteiligten machen können (vgl. Kap. 7).

      Persönliche Eigenschaften

      Es muss projektspezifisch ermittelt werden, welche persönlichen Eigenschaften des Projektleiters oder der Projektleiterin für das jeweilige Projekt von Vorteil sind. Das könnten z. B. folgende Eigenschaften sein:

      –hat ein gutes Beziehungsnetz im Unternehmen;

      –zeigte in früheren Projekten Durchsetzungskraft;

      –kennt die Verfahren XY sehr gut;

      –hat ein Diplom in Projektmanagement;

      –spricht perfekt Portugiesisch;

      –kennt sich in der spezifischen Gesetzgebung sehr gut aus;

      –hat schon ein ähnliches Projekt (bei einem früheren Arbeitgeber) durchgeführt;

      –hat Insiderkenntnisse in der Schulverwaltung.

      1.3.2 Projektmitarbeitende

      Bei der Auswahl von Projektmitarbeitenden gilt Ähnliches wie bei der Selektion der Projektleitung. Hier ist jedoch die fachliche Qualifikation von entscheidender Bedeutung. Die Mitarbeitenden sollten über diejenigen Kenntnisse verfügen, die für die erfolgreiche Bearbeitung des Projektes erforderlich sind. Selbstverständlich gilt es auch noch weitere Faktoren zu beachten, wie etwa ein günstiges Beziehungsnetz. Aber diese Faktoren haben nur zweite Priorität.

      AUS DER PRAXIS

      Mitarbeitende, die der Projektleiterin/dem Projektleiter fachlich überlegen sind, sind keine Bedrohung, sondern eine Notwendigkeit und eine Bereicherung. Kämpfen Sie für eine optimale personelle Betreuung Ihres Projekts.

      1.3.3 Auftraggeber

      Hat jemand – eine Person oder ein Gremium – einen Auftrag zur Formulierung der Projektidee und ihr Okay zur Weiterführung des Projektes gegeben, so ist die Rolle des Auftraggebers damit besetzt. Entwickelt jemand aus eigenen Stücken eine Projektidee und stellt dafür einen Antrag, so sollte dieser Antrag auch einen Vorschlag für die Besetzung der Rolle des Auftraggebers beinhalten. Natürlich entscheidet nicht der Antragsteller über die Besetzung der Auftraggeberrolle, aber etwas Einfluss nehmen darf er alleweil.

      Bei der Bestimmung des Auftraggebers muss darauf geachtet werden, dass er über die Entscheidungskompetenzen verfügt, die im Projekt voraussichtlich benötigt werden.

1.4 Organisationsformen

      Die bestehende, ordentliche Struktur einer Organisation oder eines Unternehmens ist für den kontinuierlichen Ablauf und das Erstellen der Produkte und Dienstleistungen zuständig. Neben dieser auf Kontinuität ausgerichteten Organisationsform braucht es aber auch Möglichkeiten, rasch und flexibel auf wechselnde Anforderungen zu reagieren. Dazu eignet sich die Projektorganisation in hervorragender Weise. Innerhalb eines Unternehmens können also parallel zwei Organisationsformen (Linienorganisation und Projektorganisation) bestehen. Das ist grundsätzlich kein Problem, wirft aber doch eine Reihe von Fragen auf, die geklärt werden müssen. Um diese Dualität zu meistern, gibt es drei Grundformen der Organisation, die entsprechend den Bedürfnissen des Unternehmens selbstverständlich noch spezifisch angepasst werden können.

      1.4.1 Reine Projektorganisation

      Bei der sogenannten reinen Projektorganisation wird der Großteil der Leistungen in Form von Projekten erstellt. Das gilt z. B. für Firmen, die Software entwickeln, für Baufirmen, Architekturbüros, Eventorganisationen und Unternehmen, die in der Werbung tätig sind. Die Mitarbeitenden werden hier also immer wieder fix Projekten zugeordnet, oft auch mehreren gleichzeitig. Neben diesen Projekten gibt es vielleicht noch einen kleinen Teil, der für die Projekte Dienstleistungen erbringt, wie etwa Administration, Buchhaltung, Human Resources und IT-Support. Im Folgenden sind die Vor- und Nachteile dieser reinen Projektorganisation aufgelistet:

Vorteile	Nachteile
–Keine Konflikte Linie-Projekt –Hohe Identifikation mit Projekt –Konstantes Team –Volle Konzentration auf Projekt	–Neuorientierung nach Projektende –Auslastung der Kapazitäten –Erschwerte Personalsuche

      1.4.2 Einfluss-Projektorganisation

      Bei der Einfluss-Projektorganisation, auch Stabs-Projektorganisation genannt, ist die Projektleiterin/der Projekleiter in einer Stabsfunktion und vor allem mit der Projektkoordination beauftragt. Mitarbeitende und Vorgesetzte verbleiben in der Linienorganisation, und das Projekt wird auch in der Linie realisiert. Bei dieser Form sind also keine organisatorischen Umstellungen erforderlich, und die Projekte werden durch die jeweiligen Vorgesetzten geleitet. Die Projektleitung unterstützt die Vorgesetzten im Projektmanagement.

Vorteile	Nachteile
–Keine Umstellungskosten –Einfache Kapazitätsplanung und -auslastung Скачать книгу В начало < 1 2 3 4 5 6 7 8 > В конец