Internationales Projektmanagement. Harald Meier

in einzelnen Kulturen. Z. B. die kulturellen Unterscheidung in Belgien in Flamen (niederländisch sprechende und protestantisch geprägte Bevölkerung) und Wallonien (französisch sprechend und katholisch geprägt).

       Multinationale Unternehmen

      Multinationale Unternehmen (wie z. B. Philips, s. a. Abb. 5) verteilen ihre Aktivitäten über mehrere Länder. Im Gegensatz zum internationalen Geschäft entstammen sie der jüngsten Geschichte. Multinationale Unternehmen sind Ursprung der aktuellen Entwicklung der globalen Wirtschaft und gleichzeitig ihr Ergebnis, weil sie globale Strategien planen. Abhängig von den jeweiligen Standortvorteilen und relativen Kosten bewegen multinationale Unternehmen z. B. ihre Produktions- und Vertriebsstandorte durch die ganze Welt. Multinationale Unternehmen sind meist Großunternehmen, deren Konzernumsätze das Bruttosozialprodukt selbst verschiedener EU-Länder übersteigt.

      Dabei werden die Ziele und Möglichkeiten im internationalen Management besonders durch die Öffnung politischer Grenzen (wie z. B. die Ost/West-Annährung) und die Zunahme der ICT-Technologie (z. B. Internet) besonders forciert, und es entsteht eine teilweise separate internationale Unternehmenskultur im Unternehmen, in Branchen oder Regionen: The unique cultural, political, legal, economic and technological challenges of international management will be adressed between topic areas and across functional dimensions. The traditional functions of marketing, finance, manufacturing and human resource management will become more interdependent and less distinct as seperate entities.⁸⁾

      Diese Realität der Globalisierung zeigt sich z. B. regional in den Handelsbeziehungen zwischen Nachbarländern: Für die Niederlande ist Deutschland der größte und wichtigste Handelspartner. Fast die Hälfte niederländischer Exporte geht nach Deutschland, das wiederum exportiert mehr als die Hälfte seiner Produkte in die Nachbarländer Frankreich und die Niederlande. Ähnliches gilt u. a. auch für die Beziehungen zwischen Irland und Großbritannien. Der Ruf von Globalisierung trifft deshalb gesamtwirtschaftlich nur eingeschränkt zu, weil in den Wirtschaftsbeziehungen zwischen den Volkswirtschaften noch immer (weltwirtschaftlich betrachtet) eher die regionalen bi-nationalen Beziehungen dominieren.

      1.2.2 Internationale Strategien der Unternehmenspolitik

      In der international orientierten Unternehmenspolitik werden häufig drei bzw. vier unternehmenspolitische Ansätze unterschieden:

Eine ethnozentrisch unternehmerische Sichtweise versucht die im Stammland des Unternehmens bisher erfolgreiche Unternehmenspolitik im Ausland auf die Auslandsaktivitäten zu übertragen.

Die im Gegensatz dazu stehende polyzentrische Orientierung berücksichtigt verstärkt die im Gastland üblichen Sichtweisen und passt sich diesen so weit als möglich an.

In multinationalen Unternehmen findet man häufig eine geozentrisch orientierte Unternehmenspolitik, die aufgrund der vielen komplexen internationalen Beziehungen eine eigene konzernorientierte Sichtweise weltweit zu gestalten versucht.

Vereinzelt findet sich auch die Unterscheidung einer an Ländergruppen regiozentrisch orientierten Unternehmenspolitik (z. B. in Südamerika und Südostasien).

       Ethnozentrisch orientierte Unternehmenspolitik

      Die ethnozentrische Unternehmenspolitik wird auch als Stammland-Orientierung (home country orientation) oder Monokultur-Strategie bezeichnet. Typische Kennzeichen (s. a. Abb. 7) sind z. B.:

Internationale Unternehmensaktivitäten dienen zur Verstärkung der Inlandsposition, das Stammland bleibt zumeist der Hauptmarkt.

Die Stammlandnationalität ist im Ausland weiter klar erkennbar.

Auslandsspezifika werden nur ausnahmsweise berücksichtigt.

Typische Organisationsform ist z. B. die Länderniederlassung.

      Die Vorteile einer ethnozentrischen Sichtweise liegen in der einheitlichen Unternehmenspolitik, der Transfer von Know-how, der einfachen Kommunikation zwischen Stammhaus und Auslandsniederlassung und der Auslandserfahrung der Stammhaus-Mitarbeiter. Probleme ergeben sich häufig durch die Bevorzugung der Stammhaus-Mitarbeiter, was zu Demotivation bei den ausländischen Mitarbeitern führen kann, hohe Kosten durch Entsendungen von Mitarbeitern vom Stammhaus ins Ausland (Expatriates), höhere Fluktuation im Ausland bei einheimischen Mitarbeitern (Local staff) und Konfliktpotenziale mit der Gastlandkultur durch die Stammhaus-Führung.

      Beispiel: Ethnocentric view (PEGASUS GOLD)

      Mr. Hennercker: We run our business on a certain set of standards, regardless of whether we´re in the United States or Kazakhstan. Our inhouse environmental policy is much more stringent than that the required by any of the areas in which we operate, but it´s inviolate. It´s been interesting getting people in some parts of the world that haven´t worried much about environmental issues or focus on them. Our solution was to base a large part of our bonus program on employee´s avoidance of environmental incidents.⁹⁾

       Polyzentrisch orientierte Unternehmenspolitik

      Die polyzentrische Unternehmenspolitik wird auch als Gastland-Orientierung (host country orientation) oder Multikultur-Strategie bezeichnet. Typische Kennzeichen der polyzentrisch orientierten Unternehmenspolitik (s. a. Abb. 7) sind u. a.:

Das Gastland ist Mittelpunkt der Unternehmensbemühungen.

Ziel ist eine möglichst hohe Integration im Auslandsmarkt.

Hierfür wird oft ein nationales (Gastland-) Image aufgebaut.

Hohe Autonomie der Auslandsorganisation.

Typisch sind Formen von Auslandsgesellschaften.

      Die Vorteile des polyzentrischen Ansatzes liegen in den oft niedrigeren Personalkosten für einheimische Mitarbeiter im Gastland sowie in deren Sprach-, Kultur- und Markterfahrung. Nachteile sind u. a. häufig Kommunikationsprobleme zwischen Stammhaus und Auslandsniederlassung, unternehmerische Zielkonflikte sowie weniger Know-how-Transfer.

      Beispiel: Polycentric view (Aegon Asset Management)

      Shepard: We´ve also developed a program called Aegon University, in which we put managers in their 30ies and 40ies from different countries into a dormitory setting and bring in international executives to speak to them. Even more important, this gives them the opportunity to network individually. They are building an email system among the graduates of Aegon University that lets them share practices they think might work across borders in addition to potential customers that operate globally in the pension business.¹⁰⁾

       Geozentrisch orientierte Unternehmenspolitik