Demographischer Wandel hin zu einer immer älteren Gesellschaft.
Wachsende Bedeutung von Dienstleistungen, Software und kundenspezifischen Gesamtlösungen.
Sparmaßnahmen zur Haushaltssanierung in europäischen Ländern.
Unternehmensentwicklungen
Kräftige Erholung der Bosch-Gruppe, Umsatz übertraf das Vorkrisenniveau von 2007.
Besonders starkes Wachstum in den Unternehmensbereichen Kfz-Technik und Industrietechnik.
Weiterer Ausbau der Präsenz in den Schwellenländern Asiens.
Starker Anstieg des Umsatzes der Bosch-Gruppe in der Region Asien-Pazifik sowie in Südamerika.
Umfangreiche Sparmaßnahmen und Halten der Kernbelegschaft.
Ausbau der Präsenz auch in Südamerika, Mittel- und Osteuropa, aber auch Afrika/ Naher Osten.
Fokussierte Diversifizierung verbunden mit einer hohen Innovationskraft.
Ausbau der Geschäftsfelder Regenerative Energien und Telemedizin.
Bündelung der Internetexpertise in der Bosch Software Innovations GmbH.
Ausprägungen der Unternehmenspolitik
Die traditionelle Unternehmensführung konzentriert sich auf das Innenleben der Unternehmen, z. B. auf die optimale Kombination der Produktionsfaktoren zur Gewinnmaximierung. Entsprechend wurden auch die konstitutiven Bedingungen (wie z. B. Unternehmensstandort, Rechtsform) optimierend und ohne ihre gesellschaftliche Relevanz betrachtet. In den letzten Jahren wird i. R. der Diskussion einer gesellschaftsrelevanten Unternehmensführung deshalb immer mehr zwischen den Polaritäten der klassischen vornehmlich Eigenkapitalgeber-orientierten Shareholder Value- und einer breiteren gesellschaftlich orientierten Stakeholder-Unternehmenspolitik differenziert. Während der Shareholder Value-Ansatz als Stabilisierungspolitik hauptsächlich die Shareholder-Interessen als Eigenkapitalgeber in den Vordergrund stellt und sich auf die Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens konzentriert, ist der Stakeholder-Ansatz als Entwicklungspolitik auf die dynamischen Interessen aller Beteiligten des Unternehmens als sog. Stakeholder (Kunden und Lieferanten, Eigen- und Fremdkapitalgeber, Mitarbeiter, verbundene Unternehmen, gesellschaftliches Umfeld . . .) gerichtet und zielt eher auf die nachhaltige und langfristige Unternehmensentwicklung.
Merkmale des Shareholder Value-Ansatzes:
Ziel ist in erster Linie die Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens.
Interessen der Eigenkapitalgeber (Shareholder) stehen im Vordergrund, z. B. kurzfristige Unternehmenswertsteigerung bzw. Gewinnmaximierung/-abschöpfung.
Entsprechend sollen bestehende Erfolgspotenziale des Unternehmens gehalten, abgeschöpft oder ausgebaut werden.
Erfordert als begünstigende Situationsfaktoren z. B. relativ stabile Märkte bzw. Umwelt, überschaubare Erfolgsfaktoren sowie eine starke Macht der Eigenkapitalgeber im Unternehmen.
Entsprechend auch als stabibilitätsorientierte, konservative Unternehmenspolitik bezeichnet.
Merkmale der Stakeholder-Politik:
Ziel ist in erster Linie die nachhaltige und langfristige Unternehmensentwicklung.
Interessen der Stakeholder (Kunden, Mitarbeiter, verbundene Unternehmen, gesellschaftspolitisches Interesse) werden gemeinsam bzw. mit wechselnden Prioritäten in den Vordergrund als Unternehmenszweck gestellt.
Unternehmenspolitik zielt damit besonders auf die Suche und Entwicklung von neuen unternehmerischen Erfolgspotenzialen für die unterschiedlichen und sich wandelnden Interessen.
Fördernde Situationsfaktoren sind dynamische komplexe Märkte und Umwelten (bzgl. Nachfrage, Werte, Technik, Politik).
Entsprechend wird der Ansatz auch als entwicklungsorientierte oder progressive Unternehmenspolitik bezeichnet.
Die traditionell eindimensionale Betrachtung unternehmerischer Zielsetzungen i. R. der Rentabilität des Eigenkapitals der Shareholder wird heute immer mehr (nicht nur gesellschaftspolitisch) in Frage gestellt. In den meisten Unternehmen (insb. in Deutschland) dominiert ohnehin der Fremdkapitalanteil die Unternehmensfinanzierung. Auch gibt es in den meisten Unternehmen eine Trennung zwischen Eigentum und Verfügungsgewalt (Anteilseigner und Management). Dazu existieren viele rechtsstaatliche Ansprüche gesellschaftlich relevanter Einzel- oder Gruppeninteressen (z. B. Mitarbeiterinteressen durch Mitbestimmung, Interessenverbände und Behörden) und gesellschaftlich anerkannte moralische Ansprüche (z. B. Corporate Social Responsibility, Nachhaltigkeit, Unternehmensethik). Und letztlich lässt sich der Wert eines Unternehmens und sein Nutzen sowohl für die Eigentümer als auch die Gesellschaft nicht quantifizieren, weil deren Interessenvielfalt zum einen sehr heterogen ist und zum anderen permanent sich wandelnden Motiven unterliegt. Allein die Eigentümerstruktur von Konzernen, aber auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen, ist oft so heterogen, dass sich keine eindeutige dauerhafte stabile Zielsetzung definieren lässt.
Prozess der Unternehmensführung
Abb. 1 stellt den Prozess der Unternehmensführung dar, im äußeren Kreis die Managementaufgaben und im inneren Kreis die Managementinstrumente, mit denen die Aufgaben entwickelt und gesteuert werden:
Ausgehend von der der Unternehmenspolitik (1.) wo grundlegende unternehmenspolitische Orientierungen festgelegt sind (z. B. Gewinnorientierung im privatwirtschaftlichen Unternehmen) und mit Instrumenten wie z. B. Unternehmensleitlinien
