Sociología de las organizaciones Públicas. Mario José Krieger

más fácil la vida a los ciudadanos. El proyecto más ambicioso fue sin duda la introducción de un nuevo sistema de gestión y de elaboración de los presupuestos. De todas las reformas emprendidas por el gobierno, tal vez la implantación de una gestión por resultados en las relaciones del gobierno con sus agentes institucionales ha sido la que produjo mayores efectos estratégicos de largo plazo en las políticas de la administración pública. Como todo sistema de gestión por resultados, éste tuvo el objetivo de cambiar el centro de atención desde los gastos presupuestarios hacia los resultados operacionales, que deben corresponder a metas previamente trazadas. Con este objetivo, se exigía, con creciente insistencia a cada agencia (algunas con más de cien años), que informe los resultados que obtuvo a partir del presupuesto que le fuera asignado. La relación entre los ministerios que deciden la asignación de recursos, y las agencias ejecutivas, se estableció en ciclos de tres años. Estas agencias debían emitir cada año un informe simplificado de los resultados obtenidos durante el ejercicio. Cada tres años se solicitaba de las agencias un informe completo de los resultados producidos, junto con la relación de las metas que se pretendían alcanzar al final de este período. Así, la implantación de la gestión por resultados acababa siendo una de las principales actividades de la reforma administrativa de esa época.

      NUEVA ZELANDA: la Reforma Gerencial en este país aconteció durante un largo período –de 1984 a 1994– habiendo sido asumida por diferentes gobiernos: primero un gobierno laborista, que la concibió e inició su implementación; seguidamente un gobierno conservador, que le dio continuidad a la reforma, profundizando sus características gerenciales. Las metas internas subyacentes a la reestructuración fueron las de aumentar la eficiencia del sector público y mejorar la accountability (responsabilización) de los servicios públicos en relación con el Ejecutivo y el Parlamento, más allá de que también se haya manifestado una gran preocupación acerca de los costos sociales implicados en el mantenimiento de un sector público ineficiente. Por consiguiente, se procuró, de hecho, mejorar la relación costo/eficiencia con la cual los bienes y servicios eran producidos en el sector público, así como mejorar la calidad de estos bienes y servicios. Se procuró asimismo hacer la acción del sector público en la producción de bienes y servicios más sensible a las necesidades de los consumidores; dar a los representantes electos mayor control sobre cómo era utilizado el dinero de los contribuyentes; aumentar la transparencia del sector público y restringir los gastos públicos en general, dentro de los límites de una administración fiscal responsable.

      En el área de la administración pública, se hizo énfasis en el control estratégico, por parte de los ministros, de la implementación de las políticas públicas, a partir de la definición de objetivos claros para los gerentes de las agencias públicas descentralizadas. Se crearon así, condiciones más adecuadas para la responsabilización de estas agencias ante los ciudadanos, para una mayor competitividad entre ellas, y para la constitución de asociaciones con el sector privado. El papel de los ministerios se orientó hacia la contratación de los servicios necesarios en relación con organizaciones del propio Estado, entidades no estatales y empresas privadas. Los directores y ejecutivos de las agencias ejecutivas públicas fueron empleados bajo régimen de contrato a plazo fijo, y se definieron formalmente los niveles esperados de desempeño organizacional. En forma semejante, las empresas estatales tuvieron que explicitar sus metas, objetivos y criterios de desempeño, para que el Parlamento de Nueva Zelanda pudiese realizar el seguimiento y evaluar su actuación.

      Para evaluar su desempeño, el sector público neozelandés se basó en nuevos instrumentos legales. Como resultado del State Sector Act de 1988 y del Public Finance Act de 1989, se capacitó para dar respuesta a cuestiones básicas como las siguientes: ¿Qué está siendo comprado? ¿Cuánto cuesta? ¿Cuáles son los posibles impactos en la Caja General? Y ¿quién es el responsable? De esta manera, el cálculo del balance del gobierno, mostrando la posición de caja total, pasó a suministrar un importante indicador del desempeño del sector estatal.

      En términos del sistema de tercerización, se establecieron los patrones de desempeño y se especificaron los outputs, así como el precio a ser pagado por esos outputs. Asimismo, se acordó que el Parlamento sería el responsable del control de los gastos, al tener a disposición los mejores medios para controlar la contabilidad de cada departamento, con miras a mejorar el desempeño; el ministro sería el responsable de determinar los outputs de su despacho en términos de resultados sociales buscados por el Gobierno, y el jefe ejecutivo sería el responsable del uso eficiente de los activos y de determinar los mejores medios de lograr los outputs por el precio negociado con el Gobierno. De esta manera, el nuevo enfoque en outputs permitió a los ministros establecer prioridades y hacer transacciones. Como resultado, el país progresó sustancialmente en el área fiscal. Así, las reformas del sector público dieron a los ministros y a los departamentos los instrumentos necesarios para conducir la política fiscal de una forma más responsable. No obstante, sólo con la aprobación de la Ley de Responsabilidad Fiscal fue que se pudo asegurar verdaderamente la responsabilidad de la administración fiscal. De acuerdo con los principios de la administración fiscal responsable, con sus severas exigencias de apertura fiscal y de transparencia, la ley suministra una protección contra futuros gobiernos que puedan caer en la tentación de escapar de la integridad fiscal.

ESTADOS UNIDOS: En 1992 se publicó en EE.UU. el primer libro sobre administración pública en convertirse en best seller, en la historia. “La Reinvención del Gobierno”, de David Osborne y Ted Gaebler (61), (62). Allí se replantearon las bases fundamentales del modelo tradicional de gobierno y se centró el debate sobre la eficientización del sector público entre las prioridades de la agenda política americana. El eje del debate sobre el Estado no sería tanto que es lo que el gobierno debería hacer, sino cómo debería hacerlo.

      La tesis central del libro era que el modelo tradicional de gobierno, burocrático, centralizado y jerárquico no funciona en la sociedad moderna, de cambios rápidos y orientada a la información. Las organizaciones burocráticas comienzan a ser consideradas como demasiado pesadas para esta nueva era.

      Osborne y Gaebler recorrieron durante 4 años todo EE.UU. en busca de ejemplos de gestión pública exitosa. A través de la discusión de estos ejemplos el libro presenta un esbozo de un nuevo modelo de gobierno.

      Las principales características de estos gobiernos, según los autores, eran:

       Solución de problemas a través de una acción catalizadora.

       Promoción de la participación activa de la comunidad en los asuntos públicos.

       Fomento de la competencia dentro del gobierno y entre los proveedores del gobierno.

       Establecimiento de la misión del organismo.

       Evaluación del rendimiento y de los resultados.

       Acercamiento al consumidor.

       Buscar cómo obtener recursos y no sólo cómo gastarlos.

       Prevención de los problemas, en lugar de administración de las soluciones.

       Descentralización de la autoridad.

       Orientación al mercado.

      En marzo de 1993 la administración Clinton lanzó la mayor iniciativa de reforma del gobierno federal de las últimas décadas. El proyecto, conocido como REGO (“Reinventing Government”) es liderado por el Vicepresidente Gore, quien contrató a David Osborne, uno de los autores del libro, como su asesor de cabecera. El objetivo central del proyecto era lograr un gobierno federal que funcione mejor y cueste menos.

      En septiembre de 1993 el presidente Bill Clinton lanzó el programa National Performance Review y lo puso al mando del vicepresidente Al Gore. El lema del programa era: “trabajar mejor y a menor costo”; su inspiración, gerencial y pragmática. Muy poca teoría; el mayor número posible de recomendaciones prácticas, que se consustanciaban con el informe inicial de Al Gore (1995), From Red Tape to Results. El interés del presidente por el tema era enorme; el compromiso del vicepresidente, total. El esfuerzo de comunicación política involucrado,